A História da Mural: “Overnight Success” de 10 Anos

O áudio e o vídeo estão em espanhol. Estas notas são uma tradução.

Hoje entrevistei Mariano Batán, cofundador da Mural, a plataforma de colaboração usada por empresas da Fortune 100 como IBM e Microsoft, e que fatura mais de US$ 200 milhões por ano.

Vista de fora, a Mural parece um foguete que decolou em 2020. Vista de dentro, são nove anos em que a empresa não morria, mas também não decolava, dois momentos de quase falência e uma recapitalização em 2017 em que os próprios fundadores colocaram o dinheiro que lhes restava.

Hoje Mariano está construindo a Planta, uma rede que usa agentes para conectar as pessoas certas no momento certo. A conversa é sobre o fio que une tudo isso: a conexão humana, e o que sobra dela quando você passa mais tempo falando com agentes do que com pessoas.

Estrutura e Principais Destaques

O Garoto de 12 Anos na Rede da IBM

• Em 1992, ele se conectou da Argentina com um amigo nos Estados Unidos pela rede interna da IBM, onde seu pai trabalhava
• Tinha morado um ano nos Estados Unidos e precisou aprender a cultura americana do zero, chegando como o novato na escola
• A leitura dele sobre aquilo: aos 12 anos não pensava em conectar, pensava que legal
• O que ele reconhece hoje: é a mesma dor que sente toda vez que chega a um evento com gente nova

Colaborar com Não Pessoas

• A observação atual dele: há dias em que não fala com ninguém e, mesmo assim, sua cabeça teve quarenta e cinco conversas
• O ciclo que antes levava semanas agora passa rapidíssimo, e o que mudou é que seu trabalho é mais de visão do que de criação
• Ele reconhece que está gastando muitos ciclos ineficientes, mas também encontrando atalhos entre projetos que não tinham nada a ver
• O paralelo que lhe vem: gente que vai fundo em uma indústria e usa esse know-how para ver outra de um jeito diferente
• O que fez com os filhos: uma história gerada com a própria voz clonada, para acompanhá-los no processo de entender que o que escutam pode não ser real
• Está instalando ferramentas de agentes com o filho e chama isso de seu minitime para testar coisas em casa
• O modelo que ele cita de Tina Seelig, de Stanford: imaginação, depois criatividade, depois inovação quando alguém usa, e só então empreendedorismo em escala

Os Nove Anos

• Antes da Mural houve duas empresas: uma que não foi tão bem e a Three Melons, de videogames, comprada pela Playdom e depois pela Disney
• O que aprenderam ali: que o passado não os definia e que, sim, podiam melhorar
• A Mural é fundada em 2012, com várias rodadas seed pequenas de investidores institucionais e individuais
• Em 2013, Mariano se muda para os Estados Unidos com a família e um filho de um ano
• Em 2017 há um buraco de caixa importante: a Intel Capital estava saindo da América Latina, a Alta Ventures mudava de prioridades, e não havia mais dinheiro
• O que fizeram: colocar o próprio dinheiro como fundadores, algo que ele reconhece como uma posição de privilégio que nem todos podem copiar
• Por que continuaram: tinham clientes pedindo coisas, um negócio que gerava algum caixa e uma lista longa de coisas que ainda queriam fazer
• O contexto pessoal: a segunda filha nasceu em San Francisco, sendo expatriados e com tudo caro
• Como sobreviveram: um pouco de equity, um pouco de dívida, e depois pagaram a dívida

As Conversas Difíceis

• A mesma conversa teve que acontecer com os investidores e com os funcionários
• A descrição dele: todos nós começamos do zero de alguma forma
• A reflexão geral dele: não são fáceis, mas são necessárias, porque é ali que as questões vão para a mesa

O que Diziam os Investidores

• A métrica da época em San Francisco: se você não cresce 3x, 3x, 3x e depois 2x, 2x, você não é ninguém
• A crítica dele a essa métrica: foi construída olhando para quem chegou a 100 milhões, puro survivorship bias
• A situação real deles: cresciam 50% ano contra ano, com pouquíssimo capital captado
• O outro argumento contra: não há mercado, porque o segmento deles era o das pessoas que acreditavam em trabalhar de forma visual e remota
• O risco que de fato era real: a IBM era um cliente muito grande e ainda não tinha renovado o contrato
• A conclusão dele sobre a pandemia: não estavam preparados para ela, mas passaram anos se preparando para a onda que ela trouxe

O que Faria Diferente

• Mudar primeiro para os Estados Unidos e captar depois, em vez do contrário
• O raciocínio dele: em 2012 foi ver fundos americanos morando na Argentina, sem produto e sem mercado
• A outra mudança: ter pré-vendido o conceito para empresas antes de construir, porque se o problema é urgente e grande, alguém deveria pagar para resolvê-lo
• A regra geral dele: se colocar em posição de privilégio antes de abrir uma rodada
• E captar só quando você tem clareza do próximo marco e realmente precisa de dinheiro, porque às vezes o que você precisa é de uma venda, de um parceiro ou de uma pessoa
• A terceira mudança: ter tido antes alguém muito bom em growth e top of funnel
• E crescer em gente um pouco mais devagar, para proteger a cultura e evitar o burnout

Os Três Momentos Fundacionais da Mural

• A ideia original: uma lousa digital de que ele mesmo precisava enquanto viajava e trabalhava em um jogo sobre emoções
• O segundo: a residência na IDEO, onde aprenderam metodologias de design thinking e decidiram colocá-las no produto
• O terceiro: vender para a IBM e descobrir que as grandes empresas queriam essa metodologia distribuída pelo mundo todo
• Os três aconteceram entre 2012 e 2014, e a conclusão dele é que durante todo esse tempo deveriam ter ficado em modo exploração com pouca gente
• Como entraram na IBM: uma apresentação de um investidor, a residência na IDEO e Phil Gilbert no South by Southwest, que tinha 400.000 pessoas e queria torná-las mais design centric

A Rodada que Realmente Fez Sentido

• Em 2019 apareceu a Radian Capital, um fundo criado para financiar empresas em lugares remotos, subinvestidas, que faziam muito com pouco
• O modelo deles: buscar 3x a 5x em três a cinco anos em empresas que o Vale do Silício ignorava por não crescerem o suficiente
• O que Mariano já tinha validado até então: um bom net dollar retention, clientes que cresciam com eles
• Por que aceitou: o backlog se acumulava, os concorrentes cresciam e o time era pequeno para tudo o que as grandes empresas pediam
• A Série B foi outra coisa: 33 reuniões iniciais em uma semana, com quase todas as marcas relevantes, exceto os fundos que já olhavam para a Figma

Construir na Argentina e Vender nos Estados Unidos

• Até 2019, todos os engenheiros e designers estavam em Buenos Aires
• A regra dele: toda comunicação escrita em inglês, porque se não está em inglês, a documentação não existe
• O que aconteceu ao contratar americanos: eles se argentinizaram muito rápido
• O que precisou aprender sendo o que vem de fora: o que significa cada college, os perfis, as culturas de empresa, coisas que um local absorve sem perceber
• O que mais o desgastou: trocar seu time de liderança muitas vezes e ter que se reconectar a cada vez, contando a mesma história oito vezes em três meses
• O livro que escreveram sobre isso: Collaborative Intelligence, cujo segundo capítulo é inteligência relacional, a base para construir confiança

Por que Deixou de Ser CEO

• O raciocínio dele: tinha acabado de escrever um livro sobre colaborar bem, o que exige querer interagir com gente, e ele estava cansado disso
• O critério dele: não podia vender algo com o qual naquele momento não era autêntico
• O que ele tinha conseguido: mais de 100 milhões de faturamento, clientes enormes e boa parte do backlog de produto resolvido
• O recado dele para os times de liderança: cuidem do fundador, porque se o CEO sai, as coisas mudam
• O custo familiar que ele reconhece: a esposa abriu mão de muito, sendo mãe e expatriada sem apoio da família, enquanto ele, na pandemia, acordava às 6 e ia dormir às 9

Bocho e Planta

• Bocho é o seu colaboratório, inspirado em Alan Faena, para explorar e ajudar amigos com projetos
• Como a Planta começou: ele foi a eventos em Israel e em Comporta e percebeu que perdia o primeiro dia e meio se orientando
• O outro caso: chegar atrasado a um jantar e acabar sentado com duas pessoas com quem não rolou nada
• O diagnóstico dele: o que se aplicava na Mural aos workshops de dez horas também se aplica a um evento. Preparar antes, maximizar o tempo juntos, acompanhar depois
• O detalhe que chamou a atenção dele ao começar: montou a empresa, a conta na Mercury lhe deu crédito e ficou com saldo positivo desde o primeiro dia
• O primeiro protótipo, em três ou quatro semanas: você falava por telefone com uma IA antes do evento e depois recebia sugestões de com quem conversar
• A origem mais distante: um videogame de 2011 sobre emoções, com criaturas que reagiam ao humor coletivo nas redes sociais

Onde Fica a Linha entre a IA e o Humano

• O que ele quer resolver: a camada de coordenação, logística e informação, para que haja mais possibilidade de conexão humana
• O que ele não quer: vigilância, nem plugar toda a sua caixa de entrada para que um agente saiba de tudo
• O que ele quer: discrição, tato e diplomacia, porque às vezes é preciso dizer não
• A tese dele sobre as pessoas: elas querem o poder da tecnologia, mas continuar sendo protagonistas de suas relações, não seguidoras
• As oportunidades que hoje se perdem: um amigo na mesma cidade, duas pessoas que querem ir ao mesmo lugar, alguém que poderia resolver um problema seu
• A ideia dele sobre dizer não: dar de presente uma versão do seu conhecimento que não é você, mas resolve o problema, e pedir que te contem se funcionou
• O paralelo que Enzo traz: montou um agente com seu próprio framework para dar feedback de pitch, porque dava o mesmo conselho vezes demais
• O que isso também permite: dar uma segunda ou terceira impressão a alguém cuja primeira foi fraca, mas que é muito bom

A Visão Mais Extraordinária

• Agentes atentos a oportunidades de conexão, individuais ou em grupo, pessoais ou profissionais
• Menos tempo coordenando e descobrindo, mais tempo fazendo coisas na vida real
• O fundamento dele: além do que você come, as relações determinam saúde e longevidade
• A missão concreta dele hoje: conectar o pessoal de tecnologia em Miami, uma cidade que, segundo ele, é invisível para si mesma
• O fechamento dele: se você não tem uma estratégia de como dedica seu tempo e com quais pessoas, um dia a vida passou

Glossário do Vale do Silício

Pessoas, Empresas e Referências

Pessoas Mencionadas

• Mariano Batán: cofundador da Mural, hoje construindo a Planta
• Pato: seu cofundador, chief architect da Mural e hoje na Planta
• Augusto Petrone: da empresa de jogos, hoje também no projeto
• Phil Gilbert: da IBM, peça-chave para a entrada na conta
• Tina Seelig: professora de Stanford, pelo modelo que vai da imaginação ao empreendedorismo
• Alan Faena: pela ideia do colaboratório
• Sua esposa e seus três filhos: o outro lado do custo de empreender sendo expatriado

Empresas e Organizações

• Mural: mais de 200 milhões de faturamento anual, clientes da Fortune 100
• Planta e Bocho: o que ele está construindo agora
• Three Melons: sua empresa de videogames, vendida à Playdom e depois à Disney
• IDEO: a residência que lhes deu metodologia e os primeiros clientes
• IBM, Intuit, Autodesk: os clientes que chegaram por esse caminho
• Intel Capital e Alta Ventures: os investidores que não seguiram em 2017
• Radian Capital: o fundo que entrou em 2019, com tese de empresas subinvestidas
• Figma: o concorrente que fazia alguns fundos ficarem fora da conversa
• Mercury: onde abriu a conta da nova empresa