Hoy entrevisté a Mariano Batán, cofundador de Mural, la plataforma de colaboración que usan empresas Fortune 100 como IBM y Microsoft, y que factura más de 200 millones de dólares al año.
Visto desde fuera, Mural parece un cohete que despegó en 2020. Visto desde dentro son nueve años en los que la empresa no moría pero tampoco despegaba, dos momentos de casi quiebra, y una recapitalización en 2017 donde los propios fundadores pusieron el dinero que les quedaba.
Hoy Mariano está construyendo Planta, una red que usa agentes para conectar a las personas correctas en el momento correcto. La conversación es sobre el hilo que une todo eso: la conexión humana, y qué queda de ella cuando pasas más tiempo hablando con agentes que con personas.
Estructura y Highlights Clave
El Chico de 12 Años en la Red de IBM
- En 1992 se conectó desde Argentina con un amigo en Estados Unidos por la red interna de IBM, donde trabajaba su padre
- Había vivido un año en Estados Unidos y tuvo que aprender la cultura americana desde cero, llegando como el nuevo al colegio
- Su lectura de aquello: no pensaba en conectar a los 12, pensaba qué cool
- Lo que sí reconoce hoy: es el mismo dolor que siente cada vez que llega a un evento con gente nueva
Colaborar con no Personas
- Su observación actual: hay días en que no habla con nadie, y sin embargo su cabeza tuvo cuarenta y cinco conversaciones
- El ciclo que antes le tomaba semanas ahora pasa rapidísimo, y lo que cambió es que su trabajo es más de visión que de creación
- Reconoce estar gastando muchos ciclos ineficientes, pero también encontrar atajos entre proyectos que no tenían nada que ver
- El paralelo que le viene: gente que va profundo en una industria y usa ese know-how para ver otra de forma distinta
- Lo que hizo con sus hijos: un cuento generado con su propia voz clonada, para acompañarlos en el proceso de entender que lo que escuchan puede no ser real
- Está instalando herramientas de agentes con su hijo, y lo llama su mini equipo para probar cosas en casa
- El marco que cita de Tina Seelig, de Stanford: imaginación, luego creatividad, luego innovación cuando alguien lo usa, y solo entonces emprendimiento a escala
Los Nueve Años
- Antes de Mural hubo dos empresas: una que no fue tan bien, y Three Melons, de videojuegos, comprada por Playdom y después por Disney
- Lo que aprendieron ahí: que su pasado no los definía, y que sí podían mejorar
- Mural se funda en 2012, con varias rondas semilla pequeñas de inversores institucionales e individuales
- En 2013 Mariano se muda a Estados Unidos con su familia y un hijo de un año
- Para 2017 hay un agujero de caja importante: Intel Capital se estaba yendo de Latinoamérica, Alta Ventures cambiaba prioridades, y no había más dinero
- Lo que hicieron: poner su propio dinero como fundadores, algo que reconoce como una posición de privilegio que no todos pueden copiar
- Por qué siguieron: tenían clientes que pedían cosas, un negocio que generaba algo de caja, y una lista larga de cosas que aún querían hacer
- El contexto personal: su segunda hija nació en San Francisco, siendo expatriados y con todo caro
- Cómo sobrevivieron: un poco de equity, un poco de deuda, y luego pagaron la deuda
Las Conversaciones Difíciles
- La misma conversación hubo que tenerla con los inversores y con los empleados
- Su descripción: todos empezamos de cero de alguna forma
- Su reflexión general: no son fáciles, pero son necesarias, porque ahí se ponen las cuestiones sobre la mesa
Lo que Decían los Inversores
- La métrica de la época en San Francisco: si no creces 3x, 3x, 3x y luego 2x, 2x, no eres nadie
- Su crítica a esa métrica: se construyó mirando a los que llegaron a 100 millones, puro survivorship bias
- Su situación real: crecían 50% año sobre año, con muy poquito capital levantado
- El otro argumento en contra: no hay mercado, porque su segmento era la gente que creía en trabajar de forma visual y en remoto
- El riesgo que sí era real: IBM era su cliente muy grande y no había renovado el contrato todavía
- Su conclusión sobre la pandemia: no estaban preparados para ella, pero llevaban años preparándose para la ola que trajo
Qué Haría Diferente
- Mudarse primero a Estados Unidos y levantar capital después, en vez de al revés
- Su razonamiento: en 2012 fue a ver fondos americanos viviendo en Argentina, sin producto y sin mercado
- El otro cambio: haber prevendido el concepto a empresas antes de construir, porque si el problema es urgente y grande alguien debería pagar por resolverlo
- Su regla general: ponerse en posición de privilegio antes de abrir una ronda
- Y levantar solo cuando tienes claro el siguiente hito y de verdad necesitas dinero, porque a veces lo que necesitas es una venta, un partner o una persona
- El tercer cambio: haber tenido antes a alguien muy bueno en growth y top of funnel
- Y crecer en gente un poco más lento, para proteger la cultura y evitar el burnout
Los Tres Momentos Fundacionales de Mural
- La idea original: un pizarrón digital que él mismo necesitaba mientras viajaba y trabajaba en un juego sobre emociones
- El segundo: la residencia en IDEO, donde aprendieron metodologías de design thinking y decidieron meterlas en el producto
- El tercero: vender a IBM y descubrir que las empresas grandes querían esa metodología distribuida por todo el mundo
- Los tres ocurrieron entre 2012 y 2014, y su conclusión es que todo ese tiempo debieron haber estado en modo exploración con poca gente
- Cómo entraron a IBM: una presentación de un inversor, la residencia en IDEO, y Phil Gilbert en South by Southwest, que tenía 400.000 personas y quería volverlas más design centric
La Ronda que Sí Tuvo Sentido
- En 2019 apareció Radian Capital, un fondo creado para financiar empresas en lugares remotos, subinvertidas, que hacían mucho con poco
- Su modelo: buscar 3x a 5x en tres a cinco años en empresas que Silicon Valley ignoraba por no crecer lo suficiente
- Lo que Mariano había validado para entonces: buen net dollar retention, clientes que crecían con ellos
- Por qué aceptó: se les acumulaba el backlog, los competidores crecían, y el equipo era chico para todo lo que pedían las empresas grandes
- La Serie B fue otra cosa: 33 reuniones iniciales en una semana, con casi todas las marcas relevantes, salvo los fondos que ya miraban a Figma
Construir desde Argentina y Vender en Estados Unidos
- Hasta 2019 todos los ingenieros y diseñadores estaban en Buenos Aires
- Su mandato: toda comunicación escrita en inglés, porque si no está en inglés la documentación no existe
- Lo que pasó al contratar americanos: se argentinizaron muy rápido
- Lo que tuvo que aprender siendo el que llega de fuera: qué significa cada college, los perfiles, las culturas de empresa, cosas que un local absorbe sin querer
- Lo que más lo desgastó: cambiar su equipo de liderazgo muchas veces y volver a conectarse cada vez, contando su misma historia ocho veces en tres meses
- El libro que escribieron sobre eso: Collaborative Intelligence, cuyo segundo capítulo es inteligencia relacional, la base para construir confianza
Por Qué Dejó de Ser CEO
- Su razonamiento: acababa de escribir un libro sobre colaborar bien, que exige querer interactuar con gente, y él estaba cansado de eso
- Su criterio: no podía vender algo con lo que en ese momento no era auténtico
- Lo que sí había logrado: más de 100 millones de facturación, clientes enormes y buena parte del backlog de producto resuelto
- Su recado para los equipos de liderazgo: cuiden al fundador, porque si se va el CEO cambian las cosas
- El costo familiar que reconoce: su mujer renunció a mucho siendo madre y expatriada sin soporte familiar, mientras él en la pandemia se levantaba a las 6 y se acostaba a las 9
Bocho y Planta
- Bocho es su colaboratorio, inspirado en Alan Faena, para explorar y ayudar a amigos con proyectos
- Cómo empezó Planta: fue a eventos en Israel y en Comporta, y notó que perdía el primer día y medio orientándose
- El otro caso: llegar tarde a una cena y quedar sentado con dos personas con quienes no hubo nada
- Su diagnóstico: lo que se aplicaba en Mural a los workshops de diez horas se aplica también a un evento. Preparar antes, maximizar el tiempo juntos, seguir después
- El detalle que le llamó la atención al arrancar: montó la empresa, la cuenta en Mercury le dio crédito, y quedó con saldo positivo desde el día uno
- El primer prototipo, en tres o cuatro semanas: hablabas por teléfono con una IA antes del evento y luego recibías sugerencias de con quién hablar
- Su origen más lejano: un videojuego de 2011 sobre emociones, con criaturas que reaccionaban al ánimo colectivo en redes sociales
Dónde Está la Línea entre la IA y el Humano
- Lo que quiere resolver: la capa de coordinación, logística e información, para que haya más posibilidad de conexión humana
- Lo que no quiere: vigilancia, ni enchufar todo su inbox para que un agente lo sepa todo
- Lo que sí quiere: discreción, tacto y diplomacia, porque a veces hay que decir que no
- Su tesis sobre la gente: quieren el poder de la tecnología, pero seguir siendo los actores de sus relaciones, no los seguidores
- Las oportunidades que hoy se pierden: un amigo en la misma ciudad, dos personas que quieren ir al mismo lugar, alguien que podía resolverte un problema
- Su idea sobre decir que no: regalar una versión de tu conocimiento que no eres tú pero resuelve el problema, y pedir que te cuenten si funcionó
- El paralelo que trae Enzo: montó un agente con su propio framework para dar feedback de pitch, porque daba el mismo consejo demasiadas veces
- Lo que también permite: dar una segunda o tercera impresión a alguien cuya primera fue pobre pero que es muy bueno
La Visión Más Extraordinaria
- Agentes atentos a oportunidades de conexión, individuales o grupales, personales o profesionales
- Menos tiempo coordinando y descubriendo, más tiempo haciendo cosas en la vida real
- Su fundamento: más allá de lo que comes, las relaciones determinan salud y longevidad
- Su misión concreta hoy: conectar a la gente de tecnología en Miami, una ciudad que dice es invisible a sí misma
- Su cierre: si no tienes una estrategia de cómo dedicas tu tiempo y con qué personas, un día se te pasó la vida
Glosario Silicon Valley
| Término | Qué significa | Contexto en el episodio |
|---|---|---|
| Net dollar retention | Cuánto crece el gasto de tus clientes existentes | Lo que tenían validado antes de levantar en 2019 |
| Survivorship bias | Sacar conclusiones solo de los que sobrevivieron | Su crítica a la métrica de crecer 3x año sobre año |
| Pay to play | Cláusula que obliga a los inversores a seguir invirtiendo o perder derechos | Parte de la recapitalización de 2017 |
| Buyback | Recompra de la participación de un inversor | Lo que hicieron con parte de sus inversores iniciales |
| Design thinking | Aplicar metodologías de diseño a problemas de negocio | Lo que aprendieron en IDEO y metieron en el producto |
| Top of funnel | La parte inicial del embudo de adquisición | Lo que reconocen que hacían mal por años |
| Backlog | La lista acumulada de cosas por construir | Lo que se les acumulaba y motivó levantar de nuevo |
| Term sheet | La oferta preliminar de un inversor | El de Radian, que no quería que fuera el único |
| Colaboratorio | Estructura para explorar y colaborar en varios proyectos | Su forma de describir Bocho |
| Human in the loop | Mantener a una persona en la decisión | Su límite explícito en el diseño de Planta |
Personas, Empresas y Referencias
Personas Mencionadas
- Mariano Batán: cofundador de Mural, hoy construyendo Planta
- Pato: su cofundador, chief architect de Mural y hoy en Planta
- Augusto Petrone: de la empresa de juegos, hoy también en el proyecto
- Phil Gilbert: de IBM, clave para la entrada a la cuenta
- Tina Seelig: profesora de Stanford, por el marco de imaginación a emprendimiento
- Alan Faena: por la idea del colaboratorio
- Su mujer y sus tres hijos: el otro lado del costo de emprender siendo expatriado
Empresas y Organizaciones
- Mural: más de 200 millones de facturación anual, clientes Fortune 100
- Planta y Bocho: lo que está construyendo ahora
- Three Melons: su empresa de videojuegos, vendida a Playdom y luego a Disney
- IDEO: la residencia que les dio metodología y los primeros clientes
- IBM, Intuit, Autodesk: los clientes que llegaron por esa vía
- Intel Capital y Alta Ventures: los inversores que no siguieron en 2017
- Radian Capital: el fondo que entró en 2019, con tesis de empresas subinvertidas
- Figma: el competidor que hacía que algunos fondos quedaran fuera de la conversación
- Mercury: donde abrió la cuenta de la nueva empresa