O áudio e o vídeo estão em espanhol. Estas notas são uma tradução.
O convidado de hoje estudou em Stanford e trabalhou em San Francisco, mas, curiosamente, não fundou uma startup, e sim uma ONG…
Diego Ontaneda é CEO e cofundador da Latin American Leadership Academy, ou, como eu a chamo, a YCombinator da liderança jovem na América Latina.
A LALA (pela sigla em inglês) identifica jovens de alto potencial entre 14 e 20 anos, muitos deles de baixa renda e de comunidades marginalizadas, e os capacita com habilidades e oportunidades de empreendedorismo e liderança para que resolvam os problemas mais urgentes da América Latina.
Até hoje, a LALA impulsionou mais de 2.200 líderes de 17 países e conta com o apoio filantrópico de empreendedores e investidores de empresas como Nubank, Rappi, Kaszek e Accel.
Neste episódio conversamos sobre:
- Como identificar potencial de liderança em jovens
- Quais são os preditores mais eficazes de potencial e que perguntas o revelam
- E como a LALA encontrou jovens talentosos em lugares pouco convencionais
Além disso, Diego me contou quais são os desafios de escalar e captar capital filantrópico para uma organização sem fins lucrativos.
Estou convencido de que os empreendedores precisam desenvolver a habilidade de encontrar talento em pessoas que as empresas consolidadas ignoram ou subestimam.
Diego e a LALA são especialistas nisso e tenho certeza de que você vai aprender muito com a experiência deles.
Timestamps do Youtube*
[01:37] - Como Encontrar Jovens Líderes
Diego fez o MBA em Stanford, viveu e trabalhou em San Francisco… de todas as coisas que ele poderia ter acabado fazendo, uma ONG é a menos esperada.
Em um discurso há 4 anos, ele disse que, no tempo em que passou na África, encontrou “uma ideia poderosa que, se funcionasse, poderia mudar o mundo.”
- Qual era essa ideia?
Essa ideia é um modelo em que jovens líderes são formados e recebem recursos para executar projetos que resolvam problemas nas suas comunidades.
É o oposto das teorias tradicionais de desenvolvimento que organizações como o Banco Interamericano de Desenvolvimento ou a fundação Bill Gates seguem, em que se tenta resolver um problema específico, como a malária, de uma forma mais “top down”.
- Diego nos explica as razões pelas quais esses modelos mais “top down” fracassaram, já que parecem modelos mais simples de aplicar.
- Que validação ele viu de que esse novo modelo é melhor do que os tradicionais? Tanto no caso da LALA quanto na sua experiência pela África.
A LALA aceita jovens tanto dos 5% de latino-americanos que têm acesso a oportunidades quanto dos 95% que não têm.
- Que diferenças ele vê entre os problemas que cada grupo tenta resolver?
Parece a Y Combinator do empreendedorismo social. Em grande parte, o superpoder da LALA é identificar jovens líderes antes de todo mundo.
- Como eles identificam jovens que têm fit com a LALA? Quais são os preditores de potencial de liderança aos quais dão mais peso no processo de admissão?
- Quanto a diferença de habilidade de comunicação entre jovens de baixa e de alta renda pesa no processo de admissão da LALA?
Do lado oposto:
- O que Diego aprendeu sobre filtrar candidatos no processo de admissão? Quais são os preditores mais eficazes de que um candidato não terá um bom fit?
As startups precisam fazer arbitragem de talento, ou seja, encontrar talento onde outros não procuram ou que outros não valorizam. Caso contrário, se quiserem contratar os melhores talentos, vão ter que pagar muito caro ou convencê-los a trabalhar por menos, o que é muito difícil para uma startup.
- Há algumas características que a LALA avalia nesse talento que talvez as empresas (corporações ou startups) não valorizem da mesma forma?
A LALA tem a ideia de capacitar as pessoas próximas dos problemas a resolvê-los, versus um modelo de desenvolvimento mais top down.
Por definição, isso implica que, para a LALA ter sucesso, é preciso uma diversidade maior de líderes que entendam um conjunto de problemas diversos.
- De onde vem principalmente esse talento? Há alguns lugares que sejam consistentemente mais eficazes para o recrutamento da LALA?
Diego já disse que ser um empreendedor social ou trabalhar com impacto social não é visto como uma carreira de sucesso na América Latina.
Parece um desafio de marketing, de histórias e de modelos de referência.
- Como eles pensam em mudar isso na LALA? Como isso se reflete no programa?
Diego está trabalhando muito duro nos aspectos que dá para controlar a partir da LALA, mas, se avaliarmos o problema em um nível mais macro:
- Quais ele acha que são os maiores impedimentos para que surjam novos empreendedores e líderes sociais na América Latina? Talvez coisas que estão fora do seu controle, mas que tiram o seu sono.
[44:44] - Modelo e Financiamento
Algo único da LALA é que eles conseguiram atrair capital filantrópico de investidores e de famílias estrangeiras importantes, sobretudo ligados a venture capital e tecnologia.
- Por que ele escolheu o modelo sem fins lucrativos em vez do de uma empresa privada? Quais são as vantagens e desvantagens de cada um para gerar impacto?
Diego está trabalhando em uma mudança estratégica para aumentar a escalabilidade da LALA.
- Quais são os desafios mais difíceis de escalar uma organização sem fins lucrativos e como eles os estão enfrentando?
Um desses desafios é o financiamento e a filantropia. Diego mencionou brevemente o caso de David Vélez, que assinou o giving pledge em 2021.
- Ele está vendo maior interesse de famílias ou de grupos econômicos da região em se envolver mais com filantropia?
[55:32] - Rodada de Perguntas Rápidas
- Se Diego olhar 10 anos para o futuro e colocar o chapéu de sonhador, qual é a visão mais extraordinária da LALA?
Menções do Episódio
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