O Plano de AI Roll-Up da Klog (US$ 100 mi em Vendas, Sem VC)

O áudio e o vídeo estão em espanhol. Estas notas são uma tradução.

Janan Knust é fundador e CEO da Klog, um freight forwarder digital. Ele move contêineres para mais de cinco mil empresas: compra volume das companhias marítimas e revende. Fatura mais de cem milhões de dólares, sem um dólar de venture capital e sem dívida bancária.

Em 2020 e 2021, Flexport e Nowports captaram centenas de milhões. Janan corrige: bilhões. A Klog teve um term sheet de US$ 70 milhões. Com as metas (500 pessoas, mais países), eram um unicórnio e a rodada podia passar de US$ 200 milhões. Não assinaram. O incentivo era crescer sem stickiness, e o moat deles são as pessoas.

O plano agora: dar a tecnologia de graça, porque o cliente não pagava um dólar a mais por software. Dobrar a empresa em dois ou três anos com as mesmas pessoas. E comprar forwarders tradicionais para colocar neles o sistema e a cultura. Kuehne+Nagel, DHL, Schenker e Kerry Logistics só cresceram comprando.

Estrutura e Principais Destaques

A Mesma Pessoa no Avião e Lavando Pratos

• Nasceu em Israel. Aos quatro anos foi para o Chile. Mãe do Marrocos, pai alemão. Doze países. O México é a primeira mudança da família em busca de outro horizonte
• A mesma amplitude: avião particular com Donald Trump (ele esclarece que era outro Trump, anos atrás, junto com Richard Branson, Martha Stewart e o presidente da Deloitte) e lavar pratos. Ele era mordomo de um bilionário russo
• A pessoa não muda para ele. Ele olha qual responsabilidade coube a quem está na frente dele e como ela a usa. O mais bem-sucedido, diz, é o que mais dá

O Dinheiro É um Recipiente, Não um Destino

• As mesmas dores, as mesmas necessidades. Você é um recipiente de dinheiro, sabedoria ou conexões. Se não flui, quebra
• Ele viu de perto: as pessoas se apegam ao dinheiro e ao poder. Achava irrisório que uma pessoa tivesse três bilhões de dólares em caixa, pelo que se pode fazer com isso, para o bem e para o mal

Entendimento, Convicção, Vibração

• Três etapas: você entende por que isso acontece com você, isso vira identidade, e só aí se aproxima quem tem que se aproximar. Leva tempo
• A confiança, a do livro, se constrói ou se quebra com autenticidade, lógica e empatia. Se você fala e não faz, perde. Enzo chama isso de coerência
• Empatia é o fechamento do mês: dizer “estou sempre disponível” e não ter tempo destrói confiança. Deixar sua urgência de lado porque o outro importa constrói
• Cai 50%. O pai dele, depois do infarto, não come um chocolate: uma exceção se repete. É preciso ser quadrado

Nikita: Vender sem Vender

• Gabriel Gurovich disse a Enzo para perguntar sobre as festas Nikita. Janan pergunta se o podcast é para maiores de 18
• Quem começou foi um amigo de infância no Chile. Janan estava em Paris, recém-saído do trabalho com o russo, queimando o que tinha guardado para imitar a primeira classe. O ex-chefe dele é dono da Russian Standard e gastava centenas de milhares em baladas onde ninguém sabia qual vodca estava bebendo
• Nikita: só essa vodca, festas gratuitas para empresas (o exemplo é a Samsung) em lugares exóticos, e a partir da meia-noite cobrava entrada. Louvre, um barco, Maxim’s, um circo
• Um sucesso enorme e, diz ele, deprimente. Dos 26 aos 30, cama às cinco da manhã. Casou-se para ter um fio terra e voltou para o Chile

Sem Navios: O Negócio São as Pessoas

• Freight forwarder digital: compra volume da companhia marítima na América Latina e revende. Zero navios. Talento, tecnologia e clientes
• Antes, o moat tinha que ser um trilho que ninguém conseguisse copiar. Hoje, com tecnologia e com dinheiro, copiam tudo, e cada vez mais rápido
• O serviço é prestado por pessoas. Esse vai ser o moat: cultura e quem está por trás. Ele viu isso desde o primeiro dia na logística e em tudo o que veio antes

Sistematizar o Previsível

• No Four Seasons, o custo da experiência não importava. Ele cita Unreasonable Hospitality, de Will Guidara: quão pouco razoável você pode ser para superar a expectativa do outro
• A frase da Klog: sistematizar o previsível para humanizar o excepcional. Se depois de A vem B e depois C, uma máquina faz. O para quê é a interação que não cabe no processo

O Roupão de Steven Tyler

• Four Seasons de Palm Beach. Ele lavava pratos e nos fins de semana era ajudante de garçom. Aerosmith na mesa principal. Steven Tyler vinha da piscina sem camiseta e sem sapatos. A placa proibia
• Ele tinha 21 anos. Correu para a cozinha, pegou roupões e chinelos do room service e chegou antes do gerente: “Mr. Taylor, for your comfort”
• Não ficou só o gesto. Ficou a cara de Tyler. Estar presente. A mesma lógica, diz ele, vale com as pessoas da empresa

KBank: Empréstimos a Juro Zero

• Mais de dez anos. Mais de um milhão de dólares em empréstimos, e ele fala de milhões que já passaram por esse banco interno. Juro zero. Zero inadimplência
• Lucía chorava por causa de uma dívida com uma caixa de compensação no Chile, a juros que ele chama de abusivos. Emprestaram para que ela pagasse e devolvesse sem juros
• Você nunca ganha do fluxo de caixa. Se você gira muito dinheiro, dê para as pessoas. Todas as empresas, diz ele, deveriam ter um KBank

O Term Sheet de US$ 70 Milhões

• Na pandemia, o setor era dos mais quentes. Flexport e Nowports captaram bilhões. Vários não cresceram no nível do capital que entrou
• Os investidores não erraram: era timing. O dinheiro era de graça e a indústria movimenta uns dois trilhões. Analógica, opaca, com players bilionários
• A Klog tinha um term sheet de US$ 70 milhões. As metas eram de gestão: 500 pessoas, mais países, e uma rodada de mais de US$ 200 milhões. Unicórnio. Com dinheiro infinito, montar a rede é execução
• Nenhuma dessas empresas chegou ao IPO ou ao exit que se esperava

Por Que a Tese Perfeita Não Fechou

• Margem baixa, muitos relacionamentos, o quintal da empresa. A logística aparece nas exceções: se tudo funciona, você não percebe
• O caminho não era crescer como louco. Equipe sólida, crescimento orgânico, eficiência. Essa clareza não existia, e o incentivo era crescer sem stickiness
• O stickiness vem de uma eficiência que também gera alcance. Se o comercial só traz clientes ou só compra empresas, ninguém olha quão automático é o processo. Eles tiveram tempo. O VC não pedia isso

O Moat em que os Fundos Não Acreditavam

• Harvard os estudou: como continuam crescendo, colocando tecnologia, sem um centavo de capital e sem dívida bancária. “Não faz o menor sentido”
• Ele não se acha melhor executor do que quem captou centenas de milhões. Teria feito o que o investidor pedia. O resultado teria sido o mesmo ou pior
• O diferente foi a convicção de que o moat era a cultura. Aos fundos top ele falava de trilhos e plataforma, e via as caras. Um discurso sexy, não aquele em que acreditava. Se você não vibra nisso, atrai quem não deve

Deram a Tecnologia de Graça

• Enzo coloca isso ao lado de contabilidade e jurídico, e da tese de AI-native services. E-mails, documentos, ligações: por que não foi possível antes?
• Todos acreditaram que o cliente pagaria um dólar a mais por tecnologia. Não aconteceu. A Klog deu o software de graça e competiu em preço e serviço. Mais volume, melhor compra, e isso volta para o preço
• A roda, diz ele, já quebrou. A IA acelera. Sem cultura não basta: há muita gente analógica e o barco não vira. Por isso há milhões gastos em tokens sem ROI
• O retorno são as duas coisas: menos trabalho repetitivo e mais negócio, com as mesmas pessoas ou com menos. Na logística, com tantos stakeholders, isso ainda está para se ver

Peça Perdão, Não Peça Permissão

• Não é um cartaz de AI first. Há dez anos eles fazem a mesma pergunta: como deixar o processo mais fácil, eficiente e preciso
• Hoje qualquer um é arquiteto. Acabou o “me dá tempo no backlog”. A palavra de ordem: peça perdão, não peça permissão
• A meta: dobrar em dois ou três anos uma empresa de mais de US$ 100 milhões, com as mesmas pessoas. Que ganhem mais e deixem o repetitivo. De faturar cerca de 120 para faturar 250. Eles já gastam o dinheiro nas pessoas, e por isso podem pedir isso

De 5% à Metade do Gross Profit

• Um forwarder analógico vive com 5% se tiver sorte. Enzo arriscava 10 ou 20 de lucro operacional
• Hoje 20% do gross profit chega à última linha. Eles miram 50%. Não controlam a tarifa: quem define é a companhia marítima, a aérea ou a transportadora, e eles repassam. A US$ 10.000, a margem em dólares sobe mesmo que o percentual não suba. No mês passado faturaram US$ 18 milhões
• O negócio deveria deixar um gross profit de 35, 40 ou 45%, e depois 20%, ou metade desse gross profit, em EBITDA. Três ou quatro vezes o tradicional
• Este ano fecham em cerca de 40.000 TEUs. O volume não pode parar. Por US$ 50 o cliente troca: há erro, a responsabilidade é do carrier, há choques que você não controla. Um, dois ou três pontos a mais, se o serviço retém, são um gross profit enorme
• Por isso ele quer abrir a China, continuar contratando em vendas, automatizar a venda e treinar até que isso opere como um hotel de luxo: chega alguém sem o moletom, e alguém corre para buscar o roupão

O Roll-Up: Comprar o Analógico

• Se você monta um negócio melhor, pode comprar o pequeno que já tem carteira. Ele acredita que isso vai acontecer também no jurídico e na contabilidade. O private equity olha setores fragmentados, analógicos, onde a IA aumenta a eficiência
• Eles estão fazendo o próprio ERP e o substituto do HubSpot. Cerca de US$ 200.000 por ano, três ou quatro meses, sob medida
• Uma empresa analógica de US$ 5 milhões por ano, com lucro de 5%, ele pode duplicar, triplicar ou quadruplicar. Não é só um gerente e um sistema: o processo, absorvido pela tecnologia deles, deveria ser duas ou três vezes mais eficiente
• Kuehne+Nagel, DHL, Schenker e Kerry Logistics cresceram comprando. Eles já têm vários alvos em vista. É a primeira empresa que compram, e ele diz que precisam de ajuda
• Dos VCs ficou o conselho: vários países, gente de fora do ramo, CAC e LTV, métricas que nessa indústria não existiam. Eles executaram no próprio ritmo. Hoje colocam dinheiro próprio. Com US$ 200 milhões, ele vê possível mexer no bottom line de verdade

A Cultura Não Se Escreve na Parede

• Por isso ele escreveu um livro. Nunca quis os valores na parede: atitude, foco, desconforto, resiliência e estudo. Onde há uma frase, está escrito “A failure”, para que não seja um pôster de “somos resilientes”
• Ele quer que você viva isso. A resiliência, no chão, é com quem você se levanta. Na hora de contratar, prefere curiosos a currículos enormes
• Cerca de 70% da Klog entrou como trainee e foi preciso ensinar do zero. Os outros 30% conhecem o negócio e o estruturam. Quem ganha é o curioso que questiona. O livro é o filtro: se faz sentido para você, conversamos
• Abriram cinco países sem capital externo e sem uma pessoa de fora. Ele veio para o México com a família e com vários outros, pelo mercado e para que a cultura se espalhe
• Casa e passagens por seis meses, e estão fazendo isso em todos os países. Gente do Chile, do Peru e da Bolívia. Leva tempo. Se a cultura não dá match, comprar fica difícil

O Que Você Está Comprando, e Como a Tese Quebra

• O principal ativo é a carteira. Também as pessoas, porque são relacionamentos. Muitos negócios pequenos são um one man show e morrem ao passar de umas 15 pessoas: aí faltam caixa, estrutura e companhias marítimas
• O ramp up da Klog foi a COVID. Eles tinham a plataforma para ver onde estava a carga, saíram na imprensa e reinvestiram a margem em tecnologia e talento. Uma empresa do porte deles, diz ele, leva dez anos para isso
• Para a tese de M&A mais IA falhar, a primeira resposta é ele não querer fazer. São necessários capital e decisão
• Três riscos. Caixa próprio: uma compra ruim que arrasta o resto e não saber quando cortar. Banco: você demora para pagar, consome o que gera e anda para trás. Sócio: ele quer A e a Klog quer B. É preciso ter o destino claro antes de sentar à mesa
• Criaram um cargo novo. Alguém muito sênior vem do Peru para o México para matar os processos manuais: entrar, colocar o chip e ensinar cada pessoa a matar o seu

Para Que Substituir o HubSpot

• US$ 200.000 por ano não mexem no P&L. O que mexe é para onde ele quer ir: contatos, recorrência e churn, sem pedir ajustes a um terceiro
• A empresa que comprarem pode usar Salesforce ou Pipedrive. Eles chegam com um sistema do negócio logístico, não com um CRM genérico. Se um parceiro resolve em dois minutos, não há por que construir
• A discussão de sempre no setor é build from within or buy outside. A maioria foi para os sistemas gigantes
• WiseTech e seu CargoWise: ele os avalia em cerca de vinte bilhões de dólares, com a ação deprimida depois de um pico em vinte e poucos. São o sistema operacional de muitos forwarders
• Em uns dois anos, diz ele, você coloca umas duas licenças do Claude, os e-mails e como os clientes agem, e ele monta cerca de 70% do sistema de um forwarder no Chile. O moat não é esse dinheiro. São as pessoas que conhecem o processo e viram arquitetas

Sharon e os Dois Papeizinhos

• Sharon, sua esposa, disse a Enzo que Janan repete a mesma coisa: quer mudar o mundo de qualquer jeito. Se ele agradece a alguém por empurrá-lo a pensar maior, é a ela
• Ninguém muda o mundo, diz ele, só Deus. Acreditar no contrário é ego. Você pode mudar o seu, e daí um leap of faith em direção a outros
• Este último ano foi dos mais duros, no pessoal, na família e no negócio. Ele tentou jogar a toalha algumas vezes. Sharon não deixou: você não está mudando nem o seu mundo nem o dos seus filhos
• Dois papeizinhos. Mão direita: “Não sou nada”. Mão esquerda: “O mundo inteiro foi criado para mim. Vai, devora ele”. Na cama, sem querer ir trabalhar, o da esquerda. No podcast, com luzes, o da direita

Glossário do Vale do Silício

Pessoas, Empresas e Referências

Pessoas Mencionadas

• Janan Knust: fundador e CEO da Klog. De lavar pratos e ser mordomo a um forwarder de mais de US$ 100 milhões, sem VC
• Enzo Cavalie: host do Startupeable
• Sharon: sua esposa. A quem ele agradece por empurrá-lo a pensar grande
• Steven Tyler: do Aerosmith. No Four Seasons de Palm Beach, Janan, aos 21, colocou nele um roupão antes que o gerente o barrasse
• Lucía: da Klog. Uma dívida com uma caixa de compensação no Chile deu origem ao KBank
• Donald Trump: o avião particular de anos atrás, um Trump diferente do de hoje
• Richard Branson: um dos empresários que ele servia como mordomo
• Martha Stewart: mesma cena do avião
• Will Guidara: autor de Unreasonable Hospitality
• Gabriel Gurovich: amigo que indicou a Enzo as festas Nikita

Empresas e Organizações

• Klog: freight forwarder digital latino-americano. Mais de US$ 100 milhões em vendas, mais de cinco mil empresas, sem capital externo nem dívida bancária
• KBank: banco interno da Klog, a juro zero. Mais de um milhão de dólares em empréstimos, sem uma inadimplência, há mais de dez anos
• Flexport: referência da onda que captou bilhões em freight forwarding digital
• Nowports: outra dessa onda. Janan diz que nenhuma chegou ao IPO ou ao exit esperado
• Four Seasons: onde ele aprendeu a hospitalidade unreasonable, em Palm Beach
• Russian Standard: vodca do seu ex-chefe. As festas Nikita eram o patrocínio que de fato aparecia
• Aerosmith: a mesa principal do restaurante no dia do roupão
• Harvard: os estudou como caso de crescimento sem capital e sem dívida
• Kuehne+Nagel: um dos gigantes que cresceram só por M&A
• DHL: mesmo playbook de aquisições
• Schenker: outro do top ten que ele cita como prova de que a indústria se consolida comprando
• Kerry Logistics: o quarto dessa lista
• HubSpot: o CRM que eles querem substituir por um próprio. Cerca de US$ 200.000 por ano
• Salesforce: o que uma empresa que comprarem pode ter, e que o sistema deles teria que absorver
• Pipedrive: a outra alternativa genérica que ele menciona
• WiseTech: dona do CargoWise. Ele a avalia em cerca de vinte bilhões de dólares
• CargoWise: o sistema operacional de muitos forwarders. Ele acredita que em alguns anos dá para reconstruir 70% dele com algo como o Claude
• Claude: o exemplo de “monte o sistema com meus e-mails e meus clientes”
• Deloitte: o presidente da Deloitte estava entre as figuras que ele servia

Dados e Referências

• >US$ 100 milhões: vendas anuais. A meta é dobrar em dois ou três anos com as mesmas pessoas
• US$ 70 milhões: term sheet que não assinaram. O passo seguinte passava de US$ 200 milhões se cumprissem as metas (500 pessoas, mais países)
• US$ 0 de VC e US$ 0 de dívida bancária: o dado que chamou a atenção de Harvard
• 5%: o lucro com que, diz ele, vive um forwarder analógico se tiver sorte
• 20% a 50%: do gross profit que hoje chega à última linha, e o que eles miram
• 35% a 45%: gross profit esperado, para deixar ~20% ou metade desse gross profit em EBITDA. Três ou quatro vezes o tradicional
• US$ 18 milhões: o que faturaram no mês passado, com tarifas em US$ 10.000
• 40.000 TEUs: contêineres que esperam mover este ano
• US$ 50: o que basta, num negócio de tarifa, para o cliente trocar
• US$ 200.000 por ano: economia de deixar o HubSpot, num build de três ou quatro meses
• US$ 5 milhões a 5%: o tipo de empresa analógica que ele acredita poder duplicar, triplicar ou quadruplicar
• US$ 200 milhões: o valor com que, usando cultura e sistema próprios, ele vê possível um roll-up de verdade
• ~70% trainees: pessoas da Klog que entraram sem conhecer o ofício. Os outros ~30% estruturam o negócio
• 5 países: abertos com capital próprio e sem uma pessoa externa
• 15 pessoas: o tamanho em que, diz ele, morre a maioria dos one man shows do setor
• Unreasonable Hospitality: o livro de Will Guidara por trás da frase da Klog