Como a Emi Labs Fechou Contratos de +US$ 1 mi no México

O áudio e o vídeo estão em espanhol. Estas notas são uma tradução.

Hoje entrevistei Mateo Cavasotto, fundador da Emi Labs, um dos softwares de recrutamento mais usados por grandes empresas na América Latina, com clientes como OXXO, Walmart e Alsea. Uma em cada dez pessoas contratadas no México passa pela plataforma deles.

Eu o trouxe por algo concreto: ele me contou que tinham fechado contratos enterprise acima de um milhão de dólares na América Latina. Como investidor em SaaS na região, eu nunca tinha ouvido que isso fosse possível nessa escala.

Também falamos sobre por que eles dizem não aos pilotos, como estruturam um primeiro contrato com o upsell já embutido e por que, no último ano, reduziram o time a menos da metade e dobraram as vendas.

Estrutura e Principais Destaques

Por Que Ele se Mudou para San Francisco Vendendo no México

• Eles fizeram a YC, depois ele passou três anos no México, o primeiro e principal mercado deles
• O que acontecia com ele toda vez que visitava San Francisco: se sentia o mais burro, o menos rápido e o menos ambicioso. E ele adorava isso
• A descrição dele do que ganhou: toda vez que ia, a perspectiva dele mudava, e isso se traduzia para a empresa
• O custo: muito avião. Passar tempo com clientes, prospects e time é insubstituível, então a única forma de equilibrar é viajando
• O que ele mais nota como diferença: o que as pessoas acreditam que é possível. Não há limite, e isso se reflete na ambição da empresa
• Por que isso se retroalimenta: há gente em volta que já fez isso, em setores que eles não conheciam, e isso transforma a crença numa profecia autorrealizável

Conversas com Vinod Khosla

• Ele participou da rodada seed e da Série A deles
• O que torna essas conversas diferentes: 90% da conversa gira em torno do moonshot. O que aconteceria se isso funcionasse, e quais são as hipóteses e os riscos que o ameaçam
• O contraste com o resto: a maioria dos investidores se concentra nas métricas de SaaS e de crescimento, o que está certo, mas para eles a plataforma é um meio para um fim
• A outra coisa que o surpreende: a velocidade. Um cheque de milhões de dólares na hora, sem se apoiar em outros sócios
• E o nível de envolvimento nos detalhes de uma rodada seed pequena, enquanto investe na OpenAI

Vender um Problema de Negócio, Não um Software de RH

• O que eles fazem: uma plataforma para que os times de recrutamento contratem talento operacional mais rápido e melhor
• Os dois perfis de cliente deles: varejo e hotelaria, e empresas que produzem ou distribuem alimentos e produtos
• O raciocínio que usam: cada loja é uma fonte de receita e tem um número ideal de pessoas para gerar essas vendas
• Se a loja não tem essas pessoas, vende menos
• E aí está a virada: isso não é um problema de RH, é um problema do CEO, do CFO e do conselho
• O que muda ao colocar assim: a urgência, quanto você pode cobrar, quanto eles estão dispostos a pagar e quem está disposto a empurrar isso internamente

Como Conseguem a Primeira Reunião

• Dois canais históricos: outbound a frio e indicações
• O que funciona foi mudando. Antes as mensagens no LinkedIn, depois o e-mail, e hoje o WhatsApp a frio é uma das maiores fontes deles
• A fonte de indicações mais determinante ao longo dos anos: gente que muda de uma empresa para outra. Perder seu champion é um risco, mas também é de onde saem muitos deals
• Os eventos e o inbound não foram relevantes até agora
• Por quê: o mercado deles é pequeno e cabe num Excel. Eles só fazem enterprise e mid-market, com contratos de no mínimo US$ 50.000, e já estiveram em contato com cerca de 75%
• O motivo de fundo pelo qual o outbound importava tanto no início: o mercado não estava maduro e era preciso evangelizar. Ninguém ia procurar no Google uma plataforma para trabalhadores operacionais

Para Quem Eles Escrevem Primeiro

• Para todos, com mensagens diferentes. Não existe venda enterprise sem a participação de RH, operações, finanças, jurídico e sistemas
• A diferença é se você controla esse processo ou não
• O que eles fazem antes de escrever: um stakeholder map de quem são as pessoas relevantes e qual estratégia usar para cada tipo
• Exemplos concretos: ao diretor de RH, talvez chegar por indicação. A um recrutador, candidatando-se a uma das vagas dele para aprender com o dia a dia
• A discordância explícita dele com a regra de que é preciso entrar pelo dono ou pelo C-level: esse caminho existe, mas não é a única forma
• O mais determinante é chegar a um champion, definido como alguém com interesse pessoal ou profissional em empurrar a venda, com acesso e influência que não vêm da hierarquia, que fala a língua do negócio e que demonstra com ações que te representa quando você não está na sala
• A ressalva latino-americana: nas empresas familiares, independentemente do tamanho, quem decide e tem uso discricionário do orçamento é o dono
• Sobre reuniões presenciais: durante a pandemia fecharam pelo Zoom, mas hoje forçam o presencial, porque a construção de confiança acontece ali

Quando um Deal Longo Não Foi Perda de Tempo

• Houve oportunidades às quais dedicaram muito tempo sem fechar, e muitas viraram clientes anos depois. A OXXO é o exemplo dele: na primeira vez escolheram outra plataforma
• A regra dele: no enterprise é preciso investir tempo pensando no longo prazo. Pensar de forma transacional atenta contra a construção de valor
• Onde de fato perderam tempo: quando não havia um problema crítico de negócio que eles pudessem resolver, ou quando não havia champion
• O enquadramento de fundo dele: você não vai ganhar 100% dos deals, e como você aborda os 80% que não vai ganhar determina o quão rápido você cresce

Por Que Eles Dizem Não aos Pilotos

• Antes de uma conversa de piloto ou contrato passam meses. As primeiras reuniões servem para entender se há um problema de negócio crítico e prioritário hoje
• O que um piloto resolve na verdade: mitiga o risco do comprador, que está colocando o nome dele numa decisão grande
• Mas, para funcionar, você precisa conseguir entregar valor nesse tempo e garantir que isso vire um contrato
• A hipótese que testaram e que falhou: que se o cliente paga algo ele vai levar a sério. Nunca fizeram pilotos grátis e mesmo assim não recebiam a atenção necessária
• O segundo problema: quem paga nem sempre é quem usa. Tiveram pilotos em que o comprador era de outra área e não conseguiam forçar o uso
• O terceiro, e o mais estrutural: a unidade mínima de valor do produto deles é usá-lo numa região ou num conjunto relevante de unidades
• Por que isso os diferencia de outros SaaS: não é dar cinco licenças para cinco desenvolvedores. O valor está na organização, não no recrutador individual
• E o risco comercial: se você não consegue superar as expectativas em pouco tempo, a única coisa que consegue com um piloto é encolher seu contrato
• Como mitigam o risco do comprador sem piloto: com o pricing, com a estrutura da oferta, com indicações e com uma visão de longo prazo
• Sim, já disseram não a clientes que pediam piloto. Muitas vezes, explicando por quê

Como Estruturam o Primeiro Contrato

• O princípio: dar opcionalidade ao cliente para que ele sinta que controla quanto risco assume
• As duas variáveis com que eles jogam: em quantas unidades implementa e quanto produto usa. O cliente escolhe o quadrante dele
• Cada quadrante tem um custo anual fixo, e os contratos são anuais, ainda que sejam assinados como plurianuais
• O que não negociam: a proposta de valor mínima que garante a eles entregar resultado
• O exemplo dele: para certos setores as integrações são fundamentais, então eles as empurram ou até as dão de bonificação, porque sem elas o business case não aparece
• O efeito de fundo: o upsell fica embutido no contrato desde o primeiro dia
• Por que isso importa além do atrito administrativo: se você vende por 10 e, depois de superar as expectativas, diz que agora custa 1.000, a confiança se quebra

Como se Chega do Primeiro Contrato ao Milhão

• Tudo começa entregando o valor prometido. Não há upsell sem isso
• Mas, além disso, é preciso fazer o valor ser percebido
• A principal ferramenta deles são os business reviews, mensais durante o primeiro trimestre de implementação, com o champion e também com quem controla o orçamento
• O que se faz ali: traduzir as eficiências de recrutamento em dinheiro
• O que eles empurram desde o primeiro dia: não assinar um contrato, mas assinar um contrato com um business case associado. Um modelo financeiro que diga qual impacto na receita tem reduzir o processo de contratação de 15 dias para 5
• O melhor que pode acontecer a eles: o cliente colocar alguém do time do CFO para revisar esses números. Eles fazem os casos conservadores e mesmo assim falam de milhões de dólares de impacto
• E o efeito disso sobre o crescimento: ainda que o preço já esteja assinado, ampliar a implementação não se aprova sozinho. Com o business case acompanhado e claro, deixa de ser uma venda e vira uma formalidade

Por Que as Startups Não Capturam o Valor que Geram

• Primeiro, o valor precisa ser real. O Excel não é a realidade
• Segundo, o para quem. Muitas vendem no nível de funcionalidades e de usuários, e não para quem tem o orçamento
• Terceiro, e ele diz isso direto: cobra-se pouco por medo
• A regra de pricing dele: a menos que você consiga mostrar que está perdendo oportunidades por preço, aumente. E você sempre pode baixar depois
• O caso que Enzo traz: empresas que estagnaram vendendo para o diretor de RH, que era fã, mas não tinha capital político no comitê executivo
• Mateo concorda: vender para RH é difícil. Nos clientes dele, o talento operacional é crítico para a operação, então ali tem mais peso
• Mas reconhece o próprio erro: há contratos que hoje, olhando a partir de operações, o fazem pensar que deixaram muito dinheiro na mesa

Manter a Urgência, Não o Momentum

• A correção de vocabulário dele: num processo longo, o que é preciso manter é a urgência
• Como se constrói: identificando os marcos que a geram. Uma alta temporada, o Buen Fin, o Natal, a troca de um fornecedor, a alocação de orçamentos
• A tática concreta que eles usam é um plano de ação mútuo com o champion, mapeando tudo o que pode acontecer
• O alerta dele: se você não identificou por que este deal precisa ser fechado numa data específica, ele não está sob controle

Como Mudou o Comprador Corporativo na América Latina

• Ele é muito mais sofisticado e está muito mais perto da tecnologia
• O exemplo dele do que mudou nos requisitos: nos primeiros anos nunca se falava de certificações de segurança. Hoje você não consegue vender sem elas
• O dado que ilustra o contraste: os primeiros contratos enterprise deles foram vendidos quando a interface era uma planilha conectada com APIs e macros. E clientes enterprise pagavam por isso
• Por que a mudança lhe parece boa: ele prefere competir por um orçamento que existe a criar um do zero
• Sobre a velocidade: em média, sim, as coisas andam mais rápido, porque agora há empresas que já têm a necessidade, muitas vezes porque outro fornecedor não está funcionando para elas
• O que mudou com a IA: há mais gente dentro da empresa disposta a colocar orçamento para experimentar, e com muito mais conhecimento
• A honestidade dele sobre isso: abriu interesse e orçamento de experimentação. Ele ainda não sabe se isso se traduz em contratos permanentes de longo prazo

O Checklist para Quem Está Começando

• O erro mais comum dos fundadores é o wishful thinking, achar que tudo vai bem
• As perguntas incômodas que é preciso se fazer: se ele me disse que é crítico, por que não me dá uma reunião em três semanas. Se eu tenho um champion, por que ele não me responde
• Por que isso importa: o tempo é um luxo numa startup, e quando você sabe que algo não funciona pode atacar o problema
• Primeiro ponto do checklist: o fundador 100% envolvido, porque no início estão comprando você e a visão
• Segundo: ser autêntico e transparente. Esconder o que você não faz reduz suas chances e prejudica o crescimento futuro desse cliente
• Terceiro: obsessão por que exista uma dor de negócio que você possa resolver
• Quarto: obsessão pelo champion. Sem ele não há deal
• Sobre a vantagem latino-americana em inteligência emocional: para ele é natural se interessar pela outra pessoa em vez de imitar para vender, e com vários clientes acabaram virando amigos
• Mas ele vê um outro lado: quando você constrói uma boa relação, é mais difícil fazer as perguntas incômodas e mais difícil que o outro te dê más notícias

Reduzir o Time a Menos da Metade e Dobrar as Vendas

• A explicação dele não começa pela tecnologia: como organizações e como seres humanos, quando temos espaço, nós o ocupamos
• A analogia dele: ter quatro semanas para estudar para uma prova não significa que você estude mais do que com uma
• O que fizeram em doze meses: simplificar o que queriam fazer, como faziam e quantas pessoas eram necessárias
• A escala da mudança: há times que hoje são um só e antes estavam subdivididos em até três
• O gatilho não foi o tamanho, foi a velocidade. A conversa interna era por que estamos ficando mais burocráticos e mais lentos
• O balde de água fria dele: cada pessoa que adicionavam estava se tornando contraproducente, e não pelas pessoas, que eram ótimas, mas pelo sistema
• Então sentaram com uma folha em branco para se perguntar como fariam se começassem do zero

As Duas Mudanças Concretas

• A primeira é contraintuitiva: ampliar o escopo de cada pessoa reduz a necessidade de comunicação
• O exemplo dele: um account executive que também cobre parte do trabalho do sales engineer, apoiado em ferramentas que permitem isso
• O mesmo princípio aplicado a produto: que um product manager seja também dono do suporte ou da adoção. Mais contexto, mais ownership, menos tickets passando de mão em mão
• A segunda mudança: definir os basics de cada time num one pager
• O que são os basics: as variáveis que esse time controla para alcançar seu objetivo
• O que esse exercício conseguiu: destilar o que importa, reduzir comunicação, aumentar o foco e esclarecer as zonas cinzentas sobre quem faz o quê
• Sobre a receita por funcionário: eles medem, mas ele não acredita que haja um número ideal nem que seja preciso ficar obcecado
• A nuance dele sobre onde não otimizar: na América Latina, o contato humano com um cliente enterprise é fundamental. Você pode dar ao seu time muito mais contexto sem visitar o cliente, mas em algum momento você vai querer visitá-lo
• O que ele gostaria de ter ouvido antes: ter coragem de experimentar e de questionar o que acreditava ser o certo

A Missão

• A semente da ideia nasceu enquanto ele fazia trabalho voluntário na Argentina
• O que eles querem: aumentar as oportunidades profissionais dos trabalhadores operacionais, não só conseguindo emprego para eles mais rápido, mas ajudando-os a adquirir habilidades e crescer onde estão
• O tamanho do problema: mais de 70% da população da América Latina são trabalhadores operacionais

Glossário do Vale do Silício

Pessoas, Empresas e Referências

Pessoas Mencionadas

• Mateo Cavasotto: fundador da Emi Labs, argentino radicado em San Francisco
• Vinod Khosla: investidor deles, que participou da rodada seed e da Série A
• Francisco Larraín: convidado anterior do podcast, citado pelo conselho sobre pricing
• Alex Karp: da Palantir, na anedota sobre como se treina a empatia comercial
• Enzo Cavalie: host do podcast

Empresas e Referências

• Emi Labs: uma em cada dez pessoas contratadas no México passa pela plataforma deles
• OXXO, Walmart, Alsea, Home Depot, KFC e Domino’s: os clientes que ele menciona
• Femsa, Heineken e Danone: os perfis de grande empresa para os quais eles vendem
• Y Combinator: por onde passaram antes de se instalar no México
• Palantir: o exemplo de uma empresa muito técnica que aprendeu a vender para setores tradicionais