Comunidad Feliz: de "Excel glorificado" a Exit de US$ 70 mi

O áudio e o vídeo estão em espanhol. Estas notas são uma tradução.

Hoje entrevistei Antti Kulppi e David Peña, fundadores da Comunidad Feliz, o software de administração de condomínios líder na América Latina, com mais de 7.500 condomínios e um milhão de usuários.

Eles fundaram a empresa em 2015, escalaram até faturar cerca de US$ 12 milhões por ano e, em 2025, a venderam para o grupo norueguês Visma por US$ 70 milhões.

Vários investidores disseram a eles que não investiam porque aquilo parecia um Excel glorificado.

Conversamos sobre por que levaram cinco anos para chegar ao primeiro milhão e só mais quatro para chegar a dez, por que nunca prometeram ser um unicórnio e o que aprenderam vendendo a empresa.

Estrutura e Principais Destaques

De Onde Vem a Fome

• O pai de David nasceu em Puerto Saavedra, no sul do Chile, uma das cidades destruídas pelo terremoto de 1960. Não conheceu o próprio pai, e a mãe morreu quando ele era muito pequeno
• Meteu na cabeça que estudar era o caminho para sair da pobreza. Daquele povoado sem ruas asfaltadas foi para Temuco, depois para Antofagasta, e foi um dos primeiros chilenos com bolsa para estudar na França
• A imagem que David tem gravada: o pai andava descalço pelas estradas de terra para não gastar os sapatos bonitos, e só os calçava quando era algo importante
• O que ele dizia ao filho: você tem que conseguir mais, porque não está partindo de lá
• Antti vem do lado oposto da mesma moeda. O pai dele sempre tentou empreender e não deu certo, então ele viveu em família todas as tribulações que isso implica. Mesmo assim o bichinho estava lá, e ele montou a primeira empresa aos 19

O Pitch de 60 Segundos na Cerimônia de Formatura

• Antti já tinha o protótipo e buscava clientes, mas estava convencido de que precisava de sócios
• No coquetel da cerimônia de formatura, passou por todos os grupos fazendo o elevator pitch que ensinam nas aulas de empreendedorismo
• Falou com umas 200 pessoas. David foi o único que escreveu para ele no dia seguinte
• A reação de David: a história o faz se sentir especial e pouco especial ao mesmo tempo
• Por que ele respondeu: na universidade, Antti tinha montado uma associação de empreendedores que reuniu dezenas de milhares de alunos de todo o Chile, e fez um dos melhores discursos que David já tinha ouvido. Confiava nele para qualquer coisa
• E o problema fez sentido na hora: ele vinha de Osorno, e no apartamento que a família alugava nunca ficava claro em que se gastava a taxa de condomínio
• O detalhe que Antti acrescentou para garantir o compromisso: pediu que ele pagasse algum dinheiro para entrar. Queria saber que era sério
• Antes de decidir, David jantou com o CEO da McKinsey. Podia continuar na consultoria estratégica ou ir para uma empresa que tinha cobrado dele para entrar

Por Que o Nicho Não Era um Problema

• Vários investidores disseram na cara: não invisto porque isso me parece um Excel glorificado
• Os que entenderam eram os que tinham vivido o problema. Na América Latina é mais comum ser dono do próprio imóvel, há mais pressão sobre a segurança e as cidades estão se adensando
• O insight que os separou do resto: os softwares de administração de condomínios existiam desde os anos 80 e 90, mas falavam só com o administrador
• Eles falaram também com os moradores. Se tivessem falado só com administradores, teriam ficado no Excel glorificado
• O argumento de venda que descobriram: por um software se paga pouco, mas para ter certeza de que a taxa de condomínio está bem calculada a disposição a pagar é outra
• Hoje no Chile há cerca de 5,7 milhões de moradias, e um milhão usa a plataforma
• A regra que um investidor deu a eles e que adotaram: quando seu nicho é pequeno, você tem que ser dono do segmento, ter 50%. Não há opção menor
• E para ser o único player você não pode se dar ao luxo de falhar. É preciso mirar em ser o padrão, não um player premium com 5% do mercado

Cinco Anos para o Primeiro Milhão, Quatro para os Dez

• David diz que nunca sentiu que estavam indo devagar, e sim que estavam aprendendo. Os primeiros 100 condomínios vieram em seis meses
• O insight que mudou a curva: descobriram que muitos administradores faziam um trabalho profissional mas não tinham como provar isso
• Os moradores acusam de roubo ou negligência sem provas. Com o software, o administrador pode mostrar notas fiscais, contratos, aditivos, horas extras e pagamento de encargos trabalhistas
• Ou seja, o administrador virou o melhor vendedor deles
• O que construíram a partir daí: conexão com o banco do condomínio, folha de pagamento dos funcionários dentro do software, controle de acesso, reconhecimento facial, abertura de portão para veículos, interfone digital
• A lógica: o cliente do cliente é o condomínio, e eles querem que o condomínio conclua que seu administrador é muito bom graças a essa tecnologia
• Antti acrescenta a parte emocional: todo ano eles definiam metas de 40% ou 50% de crescimento e todo ano parecia impossível
• O que o deixava tranquilo era a retenção. Eles mantêm mais de 99% dos clientes por ano, então era questão de tempo e paciência
• A frase que ele trouxe de uma conferência de SaaS: o negócio é perseverança

Como se Evita a Desaceleração

• O diagnóstico de Antti: muitas startups crescem 100%, depois 80%, depois 60%, e quando percebem que estão crescendo 20% ninguém mais quer investir nelas nem comprá-las
• A resposta dele é a inovação constante, com produtos em diferentes estágios de maturidade ao mesmo tempo
• As alavancas concretas foram o módulo de folha de pagamento, o app dos moradores, a conexão com bancos, a conexão com o SAT no México, o controle de acesso e agora o controle de ponto
• Por que o app dos moradores importou tanto: se o morador resolve as próprias dúvidas, o administrador tem tempo para administrar mais prédios, e se o administrador cresce, a Comunidad Feliz cresce
• O contraste que eles citam: na Europa ou no Brasil um administrador cuida de muito mais prédios, e no Chile, no México ou na Colômbia raramente passam de 15 ou 20, porque o tempo vai embora respondendo moradores

Como se Sustenta a Inovação aos 10 Anos

• Primeiro, cultura de liderança e excesso de informação. Eles tornam públicos os lançamentos e também os fracassos
• O exemplo concreto: fizeram um webinar interno sobre um produto de pagamento de aluguel que encerraram. Não era ruim, processava cerca de US$ 100.000 por mês, mas outros produtos cresciam mais rápido
• Apresentaram o projeto, os aprendizados e para onde foi cada integrante do time dentro da empresa
• Segundo, estrutura. Hoje funcionam como várias miniempresas: cada unidade de negócio tem seu time comercial, de operações e de desenvolvimento
• Antes tinham a estrutura piramidal típica, com um CTO e 40 desenvolvedores reportando a ele
• Os times comerciais começam sob uma gerência comercial experiente, para instalar processos e disciplina de CRM, e quando amadurecem passam a reportar ao líder da sua unidade

O SaaS Não É a Maior Parte da Receita

• Sempre viram que a oportunidade estava na rede de imóveis, e que o software era a porta de entrada
• Não sabiam qual serviço ia funcionar. Ninguém entra na Comunidad Feliz para comprar algo como entra no Google
• Os dois que pegaram foram seguros e pagamentos, porque os dois resolviam uma dor forte dos clientes
• O seguro não é opcional: na maioria dos países os prédios são obrigados a ter apólice contra incêndio, e não é óbvio quanto custa reconstruir um prédio
• O conceito com que explicam isso é share of wallet. Um prédio movimenta US$ 20.000 ou US$ 30.000 por mês em despesas, e embora eles não vão vender os sacos de lixo, podem sim capturar uma fatia crescente desse gasto
• Por que a metáfora do SaaS B2B tradicional não se aplica: você não consegue vender mais assentos, porque não se acrescentam unidades a um prédio
• A disciplina que eles se impõem: foco. Têm um milhão de usuários potenciais e só três ou quatro focos, porque querem fazê-los bem

Por Que Nunca Venderam o Sonho do Unicórnio

• Nunca esteve em nenhum deck que iam faturar 1 bilhão nem ser unicórnio em três anos
• O raciocínio deles: mapeando o SaaS mais dois ou três serviços extras, o número não chegava lá. Teria sido preciso um banco para condomínios, empréstimos, comércio para os apartamentos
• Essas ideias pareciam distantes demais para vendê-las naquele momento. Parecia vender fumaça
• O que se mostrou saudável foi ser extremamente transparentes. Isso estreitava a busca, porque os fundos que buscavam retornos de mil vezes não se encaixavam, mas a relação com quem entrou foi muito boa
• O conselheiro investidor deles disse que estava havia cinco anos no conselho e nunca precisou revisar o contrato que assinou
• O que David faria diferente hoje: com o que sabe agora, poderia propor um sonho maior e ser mais agressivo, porque saberia como chegar lá

Como Começa o Processo de Venda

• Eles estavam tentando captar e não deu certo. O mercado queria crescimento e queima de caixa, e eles tinham outro plano
• Tiveram ofertas de venture, incluindo de um banco latino-americano e de um chileno, com valuations pouco atraentes
• E então uma grande empresa de software dos Estados Unidos disse que adorava o que via, sobretudo os ativos e os dados, mas que não queria investir, e sim adquiri-los
• A leitura deles: o mercado estava dizendo que talvez já não fosse hora de captar venture
• Por que captar teria matado a venda, segundo Antti: se você promete a um investidor cinco anos de execução, e o processo de venda leva um ano e depois você se compromete a ficar mais vários anos, acaba comprometendo oito ou nove. Não fecha
• Trouxeram um banco de investimento para que o mercado precificasse a empresa e para alinhar todos os acionistas

Expandir para Fora do Chile

• O México veio por um investidor que buscava uma plataforma como a deles para os próprios condomínios, uma incorporadora grande. Ofereceu dinheiro e 100 condomínios para começar, com a condição de que alguém fosse para o México
• Antti foi com a namorada da época e a cachorra. Durante muito tempo o plano para o México se chamava Antti: ele programou a conexão com o SAT, os procedimentos de pagamento e o motor de cobrança
• Hoje a Comunidad Feliz tem mais de 100.000 imóveis no México
• O que David faria diferente: mandá-lo com um time dedicado e mais recursos
• O aprendizado que eles mais repetem: preparar quem vem depois. Contrataram alguém local que durou um ano e meio e saiu
• O que funciona para eles: mandar alguém de dentro, que conhece os valores, os produtos e com quem falar em cada time. É quase um papel de minifundador
• O erro de fundo que cometeram no México: a pressão chilena para sair do país os levou a resolver problemas com dinheiro. Tinham quatro ou cinco vezes mais agentes de suporte por condomínio do que no Chile
• Como corrigiram: reestruturar os times, ficar com as melhores pessoas, ter as métricas claras e estar em cima dos clientes. Depois disso tiveram os melhores resultados da história da empresa

Vender para Clientes Pouco Digitais

• O equilíbrio que buscam: nem a personalização total de um corporativo nem o self service de um produto de consumo
• Como resolvem: oferecer customização que na verdade é configuração do sistema, e treinamentos estruturados que reúnem muitos clientes em uma só chamada
• O meio-termo que descrevem: que o cliente sinta um atendimento personalizado e que os números fechem
• O que funcionou para fechar clientes: bater em muitas portas, mas sobretudo o playbook de conteúdo pedagógico. Estar em dia com as legislações e os problemas do dia a dia de um prédio
• Quando você tem essa confiança, o processo de venda quase deixa de ser um processo de venda
• No início vendiam a si mesmos: sei que estamos começando, mas estas são nossas credenciais e você pode nos ligar qualquer dia
• A relação com os primeiros 200 clientes foi tão profunda que, se o sistema caía, eles davam dois dias de prazo, e até hoje eles levam presentes de fim de ano para esses clientes
• O sinal favorito deles de um bom empreendedor: ter as primeiras centenas de clientes no WhatsApp

O Que Ninguém Avisou Sobre Vender

• O que mais gerou tensão não foram eles nem o comprador, foi tudo o que aconteceu no meio
• Há dois lados de assessores jurídicos, dois de contadores, dois de tecnologia, e cada um tem interesses próprios
• A observação mais incômoda deles: há advogados que sentem orgulho se marcam um gol contra o empreendedor, e quem faz a due diligence sente orgulho se encontra algo que baixe o preço. Isso nem sempre vem do comprador
• David disse isso numa reunião, se contendo: estavam medindo egos, discutindo até em qual escritório assinar
• O que o banco de investimento trouxe: primeiro, alinhar-se internamente. Os anjos estavam felizes com o múltiplo deles, e os investidores da última rodada viam mais espaço de crescimento
• Segundo, um processo competitivo sobe o preço e mostra o que o mercado pensa
• Terceiro, condições. Um investidor ofereceu comprar a empresa e deixá-los ir embora no dia seguinte. Dependendo do momento emocional do fundador, isso pode pesar mais que o preço
• Quarto, filtro emocional. David se angustiava e ficava com raiva, e os assessores traduziam isso em pontos concretos de negociação
• E quinto, conheciam os noruegueses da Visma de negócios anteriores e os acompanharam até a Noruega para conhecê-los
• O contrato final teve umas 100 páginas. O comentário deles: tomara que a maioria dessas cláusulas nunca seja acionada
• O caso que citam como alerta é o da Figma, em que a aquisição caiu e uma das cláusulas falava de uma pandemia

A Quem Agradecem

• Antti cita um dos investidores-anjo, que foi mentor e sempre mostrava os prós e contras de cada posição
• David cita Antti, que o empurra desde o primeiro dia
• E o time. David chorou na cerimônia de 10 anos agradecendo a quem aceitou ofertas de trabalho muito abaixo da própria capacidade em troca de stock options
• O motivo: prometeu que algum dia elas iam valer, e cumprir isso é o mais gratificante
• Também aos clientes, porque se o software falhasse, eles perdiam o emprego

Glossário do Vale do Silício

Pessoas, Empresas e Referências

Pessoas Mencionadas

• Antti Kulppi: cofundador da Comunidad Feliz, montou a primeira empresa aos 19
• David Peña: cofundador, vinha da consultoria estratégica quando decidiu entrar
• O pai de David: nascido em Puerto Saavedra, bolsista na França, ajudou a implantar a televisão no Chile
• O pai de Antti: empreendedor que não teve sucesso, e de quem ele herdou o bichinho
• Enzo Cavalie: host do podcast

Empresas e Referências

• Comunidad Feliz: mais de 7.500 condomínios, um milhão de usuários, cerca de US$ 12 milhões por ano
• Visma: o grupo norueguês de software que os adquiriu por US$ 70 milhões
• Tierra y Armonía: a incorporadora mexicana que financiou e deu o pontapé inicial da entrada no México
• HubSpot: o playbook de conteúdo que, segundo eles, continua sendo o rei
• Figma: a aquisição que caiu e que citam como alerta sobre as cláusulas de um contrato