Cómo Emi Labs Cerró Contratos de +$1M en México

Hoy entrevisté a Mateo Cavasotto, fundador de Emi Labs, uno de los softwares de reclutamiento más usados por corporativos en Latinoamérica, con clientes como OXXO, Walmart y Alsea. Una de cada diez personas contratadas en México pasa por su plataforma.

Lo traje por algo concreto: me contó que habían cerrado contratos enterprise por encima de un millón de dólares en Latinoamérica. Como inversionista en SaaS en la región, nunca había escuchado que eso fuera posible a esa escala.

También hablamos de por qué le dicen que no a los pilotos, de cómo estructuran un primer contrato con el upsell ya adentro, y de por qué en el último año redujeron el equipo a menos de la mitad y duplicaron ventas.

Estructura y Highlights Clave

Por Qué se Mudó a San Francisco Vendiendo en México

• Hicieron YC, después estuvo tres años en México, su primer y principal mercado
• Lo que le pasaba cada vez que visitaba San Francisco: se sentía el más tonto, el menos rápido y el menos ambicioso. Y eso le encantaba
• Su descripción de lo que ganó: cada vez que iba, su perspectiva cambiaba, y eso se traducía a la empresa
• El costo: mucho avión. Pasar tiempo con clientes, prospectos y equipo es irreemplazable, así que la única forma de balancearlo es viajando
• Lo que más nota como diferencia: lo que la gente cree que es posible. No hay límite, y eso decanta en la ambición de la empresa
• Por qué se retroalimenta: hay gente alrededor que ya lo hizo, en industrias que no conocían, y eso vuelve la creencia una profecía autocumplida

Conversaciones con Vinod Khosla

• Participó en su semilla y en su serie A
• Lo que las hace distintas: el 90% de la conversación gira alrededor del moonshot. Qué pasaría si esto funciona, y cuáles son las hipótesis y riesgos que lo amenazan
• El contraste con el resto: la mayoría de inversionistas se centra en las métricas de SaaS y de crecimiento, lo cual es correcto, pero para ellos la plataforma es un medio para un fin
• Lo otro que lo sorprende: la velocidad. Un cheque de millones de dólares en el momento, sin apoyarse en otros socios
• Y el nivel de involucramiento en los detalles de una ronda semilla chica, mientras invierte en OpenAI

Vender un Problema de Negocio, no un Software de Recursos Humanos

• Lo que hacen: una plataforma para que los equipos de reclutamiento contraten talento operativo más rápido y mejor
• Sus dos perfiles de cliente: retail y hospitalidad, y empresas que producen o distribuyen alimentos y productos
• El razonamiento que usan: cada tienda es una fuente de ingresos y tiene un número óptimo de personas para producir esas ventas
• Si la tienda no tiene esas personas, vende menos
• Y ahí está el giro: eso no es un problema de recursos humanos, es un problema del CEO, del CFO y del directorio
• Lo que cambia al plantearlo así: la urgencia, cuánto puedes cobrar, cuánto están dispuestos a pagar y quién está dispuesto a empujarlo internamente

Cómo Consiguen la Primera Reunión

• Dos canales históricos: outbound en frío y referidos
• Qué funciona ha ido cambiando. Antes los mensajes de LinkedIn, después el correo, y hoy WhatsApp en frío es una de sus fuentes más grandes
• La fuente de referidos más determinante a lo largo de los años: gente que se mueve de una empresa a otra. Perder a tu champion es un riesgo, pero también es de donde salen muchos deals
• Los eventos y el inbound no fueron relevantes hasta ahora
• Por qué: su mercado es chico y cabe en un Excel. Solo hacen enterprise y midmarket, con contratos de más de 50,000 dólares como mínimo, y ya estuvieron en contacto con cerca del 75%
• La razón de fondo por la que el outbound importaba tanto al principio: el mercado no estaba maduro y había que evangelizar. Nadie iba a buscar una plataforma para trabajadores operativos en Google

A Quién le Escriben Primero

• A todos, con mensajes distintos. No existe una venta enterprise sin que participen recursos humanos, operaciones, finanzas, legal y sistemas
• La diferencia es si tú controlas ese proceso o no
• Lo que hacen antes de escribir: un stakeholder map de quiénes son las personas relevantes y qué estrategia usar para cada tipo
• Ejemplos concretos: al director de recursos humanos quizá llegar por referido. A un reclutador, aplicando a una de sus vacantes para aprender de su día a día
• Su desacuerdo explícito con la regla de que hay que entrar por el dueño o el C level: existe ese camino, pero no es la única forma
• Lo más determinante es llegar a un champion, definido como alguien con interés personal o profesional en empujarlo, con acceso e influencia que no viene de la jerarquía, que habla el idioma del negocio, y que demuestra con acciones que te representa cuando no estás en el cuarto
• La salvedad latinoamericana: en las empresas familiares, sin importar el tamaño, quien decide y tiene uso discrecional del presupuesto es el dueño
• Sobre reuniones presenciales: durante la pandemia cerraron por Zoom, pero hoy fuerzan lo presencial, porque la construcción de confianza sucede ahí

Cuándo un Deal Largo no Fue Pérdida de Tiempo

• Hubo oportunidades a las que le dedicaron mucho tiempo sin cerrar, y muchas se convirtieron en clientes años después. OXXO es su ejemplo: la primera vez eligieron otra plataforma
• Su regla: en enterprise hay que invertir tiempo pensando en el largo plazo. Pensar en la transaccionalidad atenta contra la construcción de valor
• Dónde sí perdieron tiempo de verdad: cuando no había un problema crítico de negocio que ellos pudieran resolver, o cuando no había champion
• Su marco de fondo: no vas a ganar el 100% de los deals, y cómo abordas el 80% que no vas a ganar determina qué tan rápido creces

Por Qué le Dicen que no a los Pilotos

• Antes de una conversación de piloto o contrato pasan meses. Las primeras reuniones son para entender si hay un problema de negocio crítico y prioritario hoy
• Qué resuelve un piloto en realidad: mitiga el riesgo del comprador, que está poniendo su nombre en una decisión grande
• Pero para que funcione tienes que poder entregar valor en ese tiempo y asegurar que derive en un contrato
• La hipótesis que probaron y falló: que si el cliente paga algo se lo va a tomar en serio. Nunca hicieron pilotos gratis y aun así no recibían la atención necesaria
• El segundo problema: quien paga no siempre es quien usa. Tuvieron pilotos donde el comprador era de otra área y no podían forzar el uso
• El tercero, y el más estructural: la unidad mínima de valor de su producto es usarlo en una región o en un conjunto relevante de locaciones
• Por qué eso lo diferencia de otros SaaS: no es darle cinco asientos a cinco desarrolladores. El valor está en la organización, no en el reclutador individual
• Y el riesgo comercial: si no puedes exceder expectativas en poco tiempo, lo único que logras con un piloto es achicar tu contrato
• Cómo mitigan el riesgo del comprador sin piloto: con el pricing, con la estructura de la oferta, con referidos, y con una mirada de largo plazo
• Sí, le han dicho que no a clientes que pedían piloto. Muchas veces, explicando por qué

Cómo Estructuran el Primer Contrato

• El principio: darle opcionalidad al cliente para que sienta que controla cuánto riesgo toma
• Las dos variables con las que juega: cuántas locaciones implementa y cuánto producto usa. El cliente elige su cuadrante
• Cada cuadrante tiene un costo anual fijo, y los contratos son anuales aunque se firmen multianuales
• Lo que no negocian: la propuesta de valor mínima que les asegura entregar resultado
• Su ejemplo: para ciertas industrias las integraciones son fundamentales, así que las empujan o incluso las bonifican, porque sin ellas el business case no se ve
• El efecto de fondo: el upsell queda embebido en el contrato desde el día uno
• Por qué eso importa más allá de la fricción administrativa: si vendes en 10 y después de exceder expectativas dices que ahora cuesta 1,000, se rompe la confianza

Cómo se Llega del Primer Contrato al Millón

• Todo empieza entregando el valor prometido. No hay upsell sin eso
• Pero además hay que lograr que el valor se perciba
• Su herramienta principal son los business reviews, mensuales durante el primer trimestre de implementación, con el champion y también con quien maneja el presupuesto
• Qué se hace ahí: traducir las eficiencias de reclutamiento en dinero
• Lo que empujan desde el día uno: no firmar un contrato, sino firmar un contrato con un business case asociado. Un modelo financiero que diga qué impacto tiene en ingresos bajar el proceso de contratación de 15 días a 5
• Lo mejor que les puede pasar: que el cliente ponga a alguien del equipo del CFO a revisar esos números. Hacen los casos conservadores y aun así hablan de millones de dólares de impacto
• Y el efecto que eso tiene sobre el crecimiento: aunque el precio ya esté firmado, ampliar la implementación no se aprueba solo. Con el business case seguido y claro, deja de ser una venta y se vuelve un trámite

Por Qué las Startups no Capturan el Valor que Generan

• Primero, el valor tiene que ser real. El Excel no es la realidad
• Segundo, el a quién. Muchas venden a nivel de features y de usuarios, y no a quien tiene el presupuesto
• Tercero, y lo dice directo: se cobra poco por miedo
• Su regla de pricing: a menos que puedas mostrar que estás perdiendo oportunidades por precio, súbelo. Y siempre puedes bajarlo después
• El caso que Enzo trae: empresas que se estancaron vendiendo al director de recursos humanos, que era fan pero no tenía capital político en el comité ejecutivo
• Mateo coincide: vender a recursos humanos es difícil. En sus clientes el talento operativo es crítico para la operación, así que ahí tiene más peso
• Pero reconoce el error propio: hay contratos que hoy, mirándolos desde operaciones, le hacen pensar que dejaron mucha plata sobre la mesa

Mantener la Urgencia, no el Momentum

• Su corrección de vocabulario: en un proceso largo lo que hay que mantener es la urgencia
• Cómo se construye: identificando los hitos que la generan. Una temporada alta, el Buen Fin, Navidad, el cambio de un proveedor, la asignación de presupuestos
• La táctica concreta que usan es un plan de acción mutuo con el champion, mapeando todo lo que puede pasar
• Su advertencia: si no tienes identificado por qué este deal tiene que cerrarse en una fecha particular, no lo tienes bajo control

Cómo Cambió el Comprador Corporativo en Latinoamérica

• Es mucho más sofisticado, y está mucho más cerca de la tecnología
• Su ejemplo de lo que cambió en requisitos: en los primeros años nunca hablaban de certificaciones de seguridad. Hoy no puedes vender sin ellas
• El dato que ilustra el contraste: sus primeros contratos enterprise se vendieron cuando su interfaz era una hoja de cálculo conectada con APIs y macros. Y clientes enterprise pagaban por eso
• Por qué el cambio le parece bueno: prefiere competir por un presupuesto que existe antes que crear uno desde cero
• Sobre la velocidad: en promedio sí se mueve más rápido, porque ahora hay empresas que ya tienen la necesidad, muchas veces porque otro proveedor no les está funcionando
• Qué cambió con la IA: hay más gente dentro de la empresa dispuesta a poner presupuesto para experimentar, y con mucho más conocimiento
• Su honestidad sobre eso: abrió interés y presupuesto de experimentación. Todavía no sabe si se traduce en contratos permanentes de largo plazo

El Checklist para Quien Empieza

• El error más común de los fundadores es el wishful thinking, pensar que todo va bien
• Las preguntas incómodas que hay que hacerse: si me dijo que es crítico, por qué no me da una reunión en tres semanas. Si tengo un champion, por qué no me responde
• Por qué importa: el tiempo es un lujo en una startup, y cuando sabes que algo no funciona lo puedes atacar
• Primer punto del checklist: el fundador 100% involucrado, porque al principio te están comprando a ti y a la visión
• Segundo: ser auténtico y transparente. Ocultar lo que no haces baja tus probabilidades y lastima el crecimiento futuro de ese cliente
• Tercero: obsesión por que exista un dolor de negocio que puedas resolver
• Cuarto: obsesión por el champion. Sin él no hay deal
• Sobre la ventaja latinoamericana en inteligencia emocional: le sale natural interesarse por la otra persona en vez de mimetizar para vender, y con varios clientes terminaron siendo amigos
• Pero le ve una contracara: cuando construyes una buena relación, es más difícil hacer las preguntas incómodas y más difícil que el otro te dé malas noticias

Reducir el Equipo a Menos de la Mitad y Duplicar Ventas

• Su explicación no empieza por la tecnología: como organizaciones y como humanos, cuando tenemos espacio lo ocupamos
• Su analogía: tener cuatro semanas para estudiar un examen no significa que estudies más que con una
• Lo que hicieron en doce meses: simplificar qué querían hacer, cómo lo hacían y cuántas personas hacían falta
• La escala del cambio: hay equipos que hoy son uno y antes estaban subdivididos hasta en tres
• El detonante no fue el tamaño, fue la velocidad. La conversación interna era por qué nos estamos volviendo más burocráticos y más lentos
• Su balde de agua fría: cada persona que agregaban se estaba volviendo contraproducente, y no por las personas, que eran buenísimas, sino por el sistema
• Así que se sentaron con una hoja en blanco a preguntarse cómo lo harían si empezaran de cero

Los Dos Cambios Concretos

• El primero es contraintuitivo: ampliar el scope de cada persona reduce la necesidad de comunicación
• Su ejemplo: un account executive que también cubre parte del trabajo del sales engineer, apoyado en herramientas que se lo permiten
• El mismo principio aplicado a producto: que un product manager sea también dueño de soporte o de la adopción. Más contexto, más ownership, menos tickets pasando de mano en mano
• El segundo cambio: definir los basics de cada equipo en un one pager
• Qué son los basics: las variables que ese equipo controla para lograr su objetivo
• Qué logró ese ejercicio: destilar qué importa, reducir comunicación, aumentar foco y aclarar los grises sobre quién hace qué
• Sobre el ingreso por empleado: lo miden, pero no cree que haya un número óptimo ni que haya que obsesionarse
• Su matiz sobre dónde no optimizar: en Latinoamérica el contacto humano con un cliente enterprise es fundamental. Puedes darle a tu equipo mucho más contexto sin visitar al cliente, pero eventualmente quieres visitarlo
• Lo que se hubiera querido decir antes: animarse a experimentar y a cuestionar lo que creía correcto

La Misión

• La semilla de la idea nació mientras hacía un voluntariado en Argentina
• Lo que quieren: aumentarle las oportunidades profesionales a los trabajadores operativos, no solo consiguiéndoles empleo más rápido sino ayudándolos a adquirir habilidades y crecer donde están
• El tamaño del problema: más del 70% de la población de Latinoamérica son trabajadores operativos

Glosario Silicon Valley

Personas, Empresas y Referencias

Personas Mencionadas

• Mateo Cavasotto: fundador de Emi Labs, argentino radicado en San Francisco
• Vinod Khosla: su inversionista, que participó en la semilla y la serie A
• Francisco Larraín: invitado anterior del podcast, citado por su consejo sobre pricing
• Alex Karp: de Palantir, en la anécdota sobre cómo se entrena la empatía comercial
• Enzo Cavalie: host del podcast

Empresas y Referencias

• Emi Labs: una de cada diez personas contratadas en México pasa por su plataforma
• OXXO, Walmart, Alsea, Home Depot, KFC y Domino’s: los clientes que menciona
• Femsa, Heineken y Danone: los perfiles de corporativo al que le venden
• Y Combinator: por donde pasaron antes de instalarse en México
• Palantir: el ejemplo de una empresa muy técnica que aprendió a vender a sectores tradicionales