Hoy entrevisté a Andrés Santos, cofundador y CEO de Común, el neobanco para inmigrantes latinos en Estados Unidos. En 2025 sus ingresos crecieron 100 veces y hoy procesan más de 1,000 millones de dólares al año en pagos.
Eso atrajo a fondos como Redpoint, Costanoa y FJ Labs. Harvard escribió un caso sobre una de sus decisiones.
Su historia empieza mucho antes: un restaurante en Monterrey a los 17, un trabajo en Grupo Alfa a los 15 porque su abuelo le dijo que antes de ser su propio jefe aprendiera de quien lo hace bien, y una salida de la universidad que postergó tres años.
Hablamos de la vez que un inversionista millonario les dijo que si no se unían a él los iba a tronar, de por qué reconstruyeron su infraestructura desde cero mientras crecían 20% semanal, y de por qué congeló el presupuesto de marketing justo después de levantar su serie A.
Estructura y Highlights Clave
Monterrey, 17 Años, un Restaurante y una Advertencia
- Su primer negocio fue una franquicia de restaurantes. En ese Monterrey no existía el mundo de startups, así que emprender era montar un restaurante o un servicio
- Un proveedor de bebidas le avisó muy casualmente que iban a venir a pedirle renta. Nunca llegaron, así que quedó en susto
- La parte operativa la llevó prácticamente solo, lidiando con robos y con empleados cercanos a entornos difíciles
- Volviendo a verlo, no volvería a abrir un restaurante, pero está agradecido
- Su diagnóstico del error de fondo: lo empezó pensando en lo que venía después, como un trampolín hacia una holding. Ese es el framework equivocado, porque cuando llegan las dificultades y no te encanta lo que haces, la motivación no está
La Decisión que Postergó Tres Años
- Llevaba el negocio en paralelo a la carrera en el Tec de Monterrey y ninguna de las dos cosas salía bien
- La frase de Bezos que usa: el estrés no viene de estar ocupado, viene de decisiones que están en tu control y no estás tomando
- Sabía que tenía que decidir y lo aplazó tres años
- Lo que sentía que estaba renunciando: no trabajar en una empresa grande de México, no hacer maestría. Prácticamente decir que de ahí en adelante él controlaría sus oportunidades
- Fue el único que conocía en su ciudad que lo hizo en ese momento
- Un exprofesor le recomendó un programa híbrido en Northeastern, en Boston, y ahí terminó su licenciatura. Después sí pudo hacer maestría
Grupo Alfa a los 15
- Su primer intento emprendedor fue vender quesos artesanales de casa en casa
- Le contó a su abuelo que estaba listo para empezar su empresa. Le respondió que si quería ser su propio jefe primero aprendiera a trabajar para alguien más, y no con cualquiera, sino con quien lo hace en el calibre más alto
- Adaptaron para él un programa de internships diseñado para universitarios. Salía de la prepa a las 3 y trabajaba hasta las 7:30, todos los días
- Entró al área de finanzas justo después de la crisis, con todo el tema de derivados sacudiendo a las empresas grandes de México
- La idea del restaurante salió de ahí: vio en la terminal de Bloomberg un artículo sobre una empresa española que se expandía, les llamó para ofrecerse, y tardó un año en convencerlos
De Sigma a la Idea de Común
- Volvió a Alfa, a Sigma, primero a un rol que él mismo se inventó y después a planeación estratégica, donde le tocó el IPO con Goldman y temas de M&A
- Creciendo una categoría en Estados Unidos y México, se dieron cuenta de que la demanda venía del hispano que creció con esas marcas y ahora vive allá
- Eso lo metió a estudiar las tiendas hispanas, casi todas de dueños inmigrantes con toda la familia involucrada
- Su observación: es una población muy poco atendida que crece más rápido que el resto, y de las pocas que todavía puede acceder al sueño americano de llegar sin nada y construir un patrimonio
- El problema que vio: ese camino toma generaciones. Con tecnología podría tomar dos o tres años
- Su lectura de la población: los migrantes son los emprendedores que tomaron el riesgo extra de salirse de su zona de confort
- Y la psicología es familiar. No quieren un mejor carro, quieren que sus papás tengan un retiro digno y que sus hijos nacidos allá tengan igualdad de oportunidades
MIT y Perseguir a Fabrice Grinda
- Lo escuchó dar una clase y decidió que tenía que hablar con él
- Consiguió el winter internship de enero, se fue a Nueva York, y de ahí encadenó el semestre, el verano y todo el segundo año
- Lo que más admira de él: vive a su manera, no sigue ningún status quo y decide desde primeros principios
- Qué aprendió en FJ Labs: hacían el primer filtro de a quién llamar, la primera llamada, el comité de inversión y el seguimiento hasta cerrar
- Hablando con fundadores de healthcare, fintech y marketplaces vio qué modelos funcionan y qué métricas importan. Lo llama su verdadero MBA
- También ayudó a incubar ideas en el venture studio del fondo
Por Qué Ahora, si Nadie lo Había Logrado Antes
- Hubo intentos por décadas, pero enfocados en la tiendita. Empresas como Oportun ponían quioscos dentro de tiendas hispanas grandes, y ese fue el modelo hasta cerca de 2015
- Dos cosas seguían sin funcionar: los latinos seguían muy metidos en la economía de efectivo, y la infraestructura entre bancos regionales y fintechs no existía como hoy
- El COVID cambió la primera. Con nadie saliendo de casa, el efectivo dejó de funcionar y hubo un cambio fuerte en preferencias del consumidor
- Las APIs de banking as a service cambiaron la segunda: el costo de hacer un MVP bajó radicalmente
- El resultado fue que en 2021 y 2022 tenían ocho competidores haciendo exactamente lo mismo
- Su comentario sobre eso: las cosas que vienen fáciles también se van fáciles
El Inversionista que los Quiso Tronar
- Cuando se enteró de que Andrés y Abiel iban a competirle, les escribió diciendo que si no se unían a ellos iban a invertir fuerte en la idea y los iban a tronar
- Días después, inversionistas que ya estaban muy cerca empezaron a echarse para atrás. Se les cayó la ronda
- Al mismo tiempo un amigo levantaba de Andreessen con una idea parecida
- Lo que más le preocupaba: era el primer reto fuerte que enfrentaban juntos con su socio
- Terminaron levantando 4.5 millones, con sobresuscripción, liderados por Costanoa
- Su lectura de Silicon Valley: es un lugar chico donde todos se hablan y se siguen. En ese momento se vio claro quiénes seguían y quiénes pensaban por sí solos
Qué Buscar en la Primera Ronda
- Su tesis: la primera ronda no es para tener las marcas que quieres, es para tener a la gente que quieres al lado durante los siguientes 10 años
- La pregunta útil es quién va a hacer una diferencia cuando las cosas no estén perfectas, no quién tiene el fondo más grande donde eres un cheque chico
- Corrieron un proceso de dos semanas y media. Tuvieron un term sheet el segundo día y otro el último. Eligieron el del último
- La oferta que aceptaron no era la de mayor valuación
- Lo que los convenció fue el proceso: el inversionista les dijo que necesitaba investigar y en dos semanas habló con CEOs de remesas, con empresas de marketing enfocadas en el mercado latino y con ejecutivos de Western Union
- Cuando llegó a su conclusión, voló a Nueva York, los sacó a cenar y les dio la oferta
- Sobre la competencia: al principio solo importa en dos lugares, levantar capital y contratar. Fuera de eso, no importa
- Y perseguir lo que hacen los demás te lleva a tomar decisiones equivocadas, porque pierdes de vista cómo darle más valor a tu cliente
Reconstruir la Infraestructura desde Cero
- Habían usado un banking as a service para probar product market fit, y estaban creciendo cerca de 20% semanal
- Decidieron empezar otra vez de cero con tecnología propia, conectados directamente a un banco. Nueve meses construyendo sin resultados mientras todos los demás crecían
- El common wisdom en las cenas de fundadores de fintech era que una empresa en seed nunca debe hacer eso, que es cosa de una serie C o D
- Su matiz sobre eso: el common wisdom muchas veces es una narrativa que alguien más está empujando, y en fintech hay proveedores que le venden su versión del mundo a los VCs, que la creen y la repiten
- La razón de margen: en fintech el margen es chico y está establecido, muchas veces por ley, y quién está en tu stack lo define
- La razón de fondo, que es la crítica: con un proveedor de por medio, cualquier feature que pidas y ellos prioricen queda disponible para todos sus clientes. Diferenciarte a largo plazo se vuelve imposible
- Cómo mantuvieron la convicción: ya tenían miles de usuarios, sabían qué les faltaba y sabían que habría demanda
- Relanzaron en noviembre de 2023 con cero de ingresos. Rompieron el millón cerca de febrero y los dos millones en marzo
Cómo Decidir Cuándo Ir contra el Consejo
- El marco de compounding: la gente predice bien un año y muy mal diez, porque no estamos diseñados para estimar el efecto compuesto
- Su pregunta guía: cómo me meto en decisiones que construyen algo mío que crece con mi input. Una empresa es exactamente eso, un vehículo de compounding
- El otro marco es expected value multiplicado por probabilidad. Para ciertas decisiones el apetito de riesgo puede ser alto y para otras muy bajo
- La pregunta que cerró esta decisión: si quiero estar haciendo esto 20 años más, ¿me conviene cambiar la infraestructura generando 100 millones o generando 100,000?
Congelar Marketing Después de la Serie a
- Después de levantar de Redpoint le dijo al equipo que no iban a subir el gasto de marketing. El crecimiento tenía que venir del producto
- La restricción tenía dos objetivos: forzar creatividad en producto y empujar al equipo de marketing a buscar canales no correlacionados con los algoritmos de Meta y TikTok
- El riesgo del que se protegía: hay compañías que dependen 100% de eso, y un cambio de algoritmo o de iOS te rompe el go to market
- El resultado en la mezcla de ingresos: empezaron 2024 con el interchange siendo el 80% de sus ingresos, como Chime durante casi toda su vida. Hoy es cerca del 35 o 40%
- Crecieron el ingreso por usuario 4x en 2024, muy por encima de lo normal en fintech, atacando un mercado que se considera de bajos ingresos
- Por qué es posible: es una familia con necesidades complejas que vive cross border, así que las remesas y la foto holística de la familia habilitan productos que no existen en el mercado
- La lógica de fondo: subes el gasto de adquisición a medida que sube el ingreso por usuario, no antes
Una Fintech Liderada por Ingenieros
- Su inversionista lo describe así: la mayoría de las fintechs están lideradas por gente de marketing, y Común por ingenieros
- Por qué importa: sus usuarios muchas veces no logran abrir una cuenta por temas de documentación o comprobantes. Resolver esos casos borde requiere tecnología propia
- Cómo lo estructuran: el equipo más grande es el técnico y buscan perfiles técnicos incluso en operaciones
- Su argumento sobre servicio: si delegas cada punto de contacto a un humano sin capturar el aprendizaje, ese aprendizaje se pierde
- Ven la empresa como un sistema que hay que optimizar para escalar
- Sus ingenieros trabajan en la oficina de Nueva York, no repartidos por Latinoamérica, y son perfiles horizontales con buena intuición de producto
- Su lectura de por qué eso envejeció bien: con IA subes el output, pero sigues necesitando al estratega que entiende el sistema completo
Qué Habilita la IA en Fintech
- Está metido en Claude Code todos los días. Lo llama su obsesión actual
- Lo concreto: gente de producto desplegando a sus sistemas manteniendo los estándares, algo que hace tres meses no se podía
- El factor limitante siempre fue cuántos ingenieros tienes, y eso se está expandiendo
- Su pregunta de trabajo: en un mundo donde el costo del código es cero, qué futuro puede existir en fintech
- El problema estructural del sector: los márgenes son bajos, y las empresas públicas que reportan 90% de margen tienen todos los gastos abajo y están cerca de break even
- La única forma de lograr márgenes tipo SaaS es no depender de terceros para cada pieza del stack
- Su referencia: Robinhood fue una innovación de modelo de negocio, no de interfaz. Antes un humano cobraba su comisión en cada transacción y ellos lo hicieron gratis
La Analogía que Explica la Ambición
- Uno de sus criterios al evaluar la idea era que existiera un camino a 100,000 millones de capitalización. No que lo fueran a lograr, pero que el camino existiera
- El contexto histórico: Estados Unidos tenía miles de bancos locales diseñados para conocer bien a su comunidad, y la consolidación por M&A dejó bancos enormes con la necesidad local intacta
- Su pregunta: en un mundo donde nadie va a la sucursal, ¿el banco local sigue definiéndose por geografía o por algo más?
- El caso que estudian es USAA, que solo atiende a militares y veteranos. Con cerca de 16 millones de miembros es uno de los diez bancos más grandes del país y tiene el ingreso por usuario más alto en consumer
- Lo lograron hablándole a una población que los demás bancos veían como de alto riesgo, un riesgo que en los números no existía
- Hay muchos más latinos que militares, creciendo más rápido y más desatendidos
- Su visión: un banco product centric que junte a las dos familias, la de acá y la de allá, en un mismo sistema
- Su diferencia con quienes atacan esto desde las remesas: quieren que quien genera el dinero tenga el control de ese dinero
- A quién agradece: a su abuelo, que lo empujó a trabajar a los 15 y le puso estándares de excelencia, y a sus papás, que le han dicho que sí a todo lo que ha querido hacer
Glosario Silicon Valley
| Término | Qué significa | Contexto en el episodio |
|---|---|---|
| Banking as a service | API que te conecta a un banco sin que tengas la licencia | Con lo que probaron product market fit y de lo que después se salieron |
| Interchange | La comisión que se reparte cada vez que pasas una tarjeta | Pasó de ser 80% de sus ingresos a cerca del 35% |
| Ingreso por usuario | Cuánto genera en promedio cada cliente | Lo crecieron 4x en 2024 con producto, no con marketing |
| CAC y payback | Costo de adquirir un cliente y cuánto tardas en recuperarlo | La ecuación que muchas fintechs de consumo nunca resolvieron |
| Diminishing returns | Cuando gastar más deja de traer resultados proporcionales | Lo que pasa con Meta y TikTok cuando subes el presupuesto |
| Expected value | Tamaño de la oportunidad por probabilidad de éxito | Su marco para decidir cuándo tomar riesgo alto |
| Compounding | El efecto acumulado de decisiones que se refuerzan con el tiempo | Su criterio para elegir en qué meterse |
| Term sheet | La oferta que formaliza una inversión | Tuvieron uno el segundo día del proceso y eligieron el del último |
| Common wisdom | Lo que todos repiten como verdad establecida | En fintech, a veces la narrativa de un proveedor que le vende a los VCs |
| Product centric bank | Banco definido por a quién sirve, no por dónde está | Su modelo, tomado del caso de USAA con los militares |
Personas, Empresas y Referencias
Personas Mencionadas
- Andrés Santos: cofundador y CEO de Común, regiomontano
- Abiel: su cofundador, con quien empezó la idea en Nueva York
- Su abuelo: le dijo que antes de ser su propio jefe aprendiera de quien lo hace en el calibre más alto
- Sus papás: lo apoyaron incluso cuando dejó la universidad
- Fabrice Grinda: el inversionista ángel al que persiguió hasta que lo contrató, invitado anterior del podcast
- Mark Selcow: de Costanoa, quien lideró su ronda semilla después de hacer research por su cuenta
- Enzo Cavalie: host del podcast
Empresas y Referencias
- Común: neobanco para inmigrantes latinos en Estados Unidos, más de 1,000 millones al año en pagos
- Redpoint, Costanoa y FJ Labs: sus inversionistas
- Grupo Alfa y Sigma: donde trabajó desde los 15, y donde vio el mercado hispano en Estados Unidos
- MIT: donde hizo su maestría y conoció a Fabrice Grinda
- Northeastern: donde terminó la licenciatura después de salirse del Tec de Monterrey
- Oportun: el modelo anterior de atender al mercado latino con quioscos en tiendas
- Chime: la referencia de una fintech de consumo sostenida por interchange
- USAA: el banco solo para militares que usa como prueba de que la comunidad puede reemplazar a la geografía
- Robinhood: su ejemplo de innovación de modelo de negocio y no de interfaz
- Claude Code: la herramienta en la que está metido todos los días