Sebastián Monroy, Zubale | Despidos, Sacrificios y Decisiones Difíciles

Hoy conversé con Sebastián Monroy, cofundador y CEO de Zubale, una empresa de infraestructura de e-commerce que incluye herramientas tecnológicas, software y servicios para que los retailers tradicionales puedan escalar rentablemente sus canales digitales, propios o de terceros cómo Rappi, Amazon o Mercado Libre.

Zubale factura cerca de $100M, opera en 6 países de Latinoamérica incluyendo Brasil y México, y ha levantado +$80M de inversión.

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[1:15] - Personal

Sebastián contó que en Medellín vivía en una burbujita del colegio, muy protegido de las agresiones de la vida. En EE.UU., conoció a muchos inmigrantes ilegales con historias difíciles. Al regresar a Colombia, llegó mucho más motivado, ya no era la misma persona.

• ¿Podría Sebastián contarnos más sobre ambas experiencias y cómo lo formó haber vivido ese paralelismo?
• ¿Cree Sebastián que eso se puede replicar en su compañía y con sus equipos?

Sebastián mencionó: “Uno puede tener todo lo que quiere en la vida, pero no al mismo tiempo.”

• ¿Cuál es la definición de balance para Sebastián? ¿Qué sacrificios ha tenido que hacer para emprender, que tuvo que aceptar que no podría tener al menos por un tiempo?

La primera práctica universitaria de Sebastián también fue en Procter & Gamble, que es una gran escuela en términos de capacitación, empoderamiento, etc.

• ¿Qué prácticas de cultura y organización de Procter ha replicado Sebastián en Zubale?

Naturalmente, a medida que una startup crece, se establecen más procesos y jerarquías.

• ¿Cómo evita Sebastián que, a medida que Zubale crece, le pase lo mismo que a Procter y que eso ahuyente a nuevos talentos con mentalidad emprendedora como la suya?

[20:00] - Crecimiento Rentable

En los últimos 12 meses, Zubale cortó las pérdidas, el burn, en más del 90% y triplicó sus ventas netas.

• ¿Cuáles fueron las decisiones que tomó Sebastián que más impacto tuvieron en darle tremenda vuelta al negocio? ¿Cuáles fueron los principios detrás de esas decisiones?

El año pasado, Zubale dejó ir a 300 empleados.

• ¿Podría Sebastián contar cómo vivió esa experiencia? ¿Cómo toma decisiones tan duras como esas y qué ha aprendido acerca de dejar ir gente de la manera más humana posible?
• ¿Algún aprendizaje o reflexión de Sebastián acerca de cómo manejar esa “herida” después de una ola de despidos tan importante?

El mercado actual de levantamiento de capital es muy diferente al de 2021 y 2022, especialmente para negocios altamente operativos como el de Zubale.

• ¿Cómo ha cambiado la barra de lo que Sebastián espera de su equipo hoy, versus 2021 y 2022?

Una de las decisiones difíciles de esta etapa fue la separación de la cofundadora de Sebastián de la compañía. Ustedes eran “co-CEOs”, un rol que suele ser criticado en el ecosistema de startups.

• ¿Qué ha reflexionado Sebastián acerca de si es mejor tener un solo CEO en lugar de dos?

En 2023, Zubale levantó capital en un contexto muy desfavorable, especialmente para negocios altamente operativos.

• ¿Podría Sebastián contar cómo fue levantar su última ronda de capital y cómo tuvo que cambiar su estrategia frente al cambio de contexto?

[42:06] - Estrategia

A nivel de negocio, Zubale nació con un producto gigante que Sebastián llamó un “Instacart” en marca blanca, pero decidieron dividir esa propuesta de valor en 3 productos independientes.

• ¿Podría Sebastián contar la lógica detrás de esta decisión y en qué beneficios se tradujo a nivel del negocio?

Parece que pasar de dirigir un producto a tres puede incrementar drásticamente la complejidad del negocio.

• ¿Cómo ha tenido que reorganizar Sebastián su equipo alrededor de esta decisión?

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